Как обойти конкурентов и быстро увеличить выручку на 15% [Кейс. Оптовые продажи расходников для торговли]

Формирование организационной структуры

До обучения в Oy-li в компании нашего клиента не было руководителя отдела продаж, подразделение контролировал директор. Менять такую организационную структуру решили кардинально: стали создавать не один, а сразу два отдела продаж.

Теперь в штате 2 РОПа, у каждого из них в подчинении группа из 2-3 менеджеров. Но состав отделов еще неполный. Как это часто бывает при реформировании структуры, часть сотрудников предпочли уйти. Так что в настоящее время идет поиск дополнительного персонала, и перспективные кандидаты проходят стажировку. В компании планируют, что численность каждого отдела составит 5-6 человек.

В стадии формирования отдел сопровождения. Изначально предполагалось, что его сотрудники будут заниматься повторными продажами. Но оказалось, что некоторые клиенты, которые в принципе могут закупать продукцию с каким-то определенным циклом, рассматривают последующие покупки как новые, детально изучая рыночные предложения здесь и сейчас. С такой категорией покупателей продолжают взаимодействовать менеджеры по продажам.

Отдел сопровождения работает с более «спокойной», устоявшейся базой, а также берет на себя клиентов, которые по какой-то причине остались без менеджера (заболел, ушел в отпуск, уволился). Ведь важно быстро и качественно доставить товар покупателю независимо от внутренних перипетий с сотрудниками.

Декомпозиция планов и внедрение KPI

До обучения планы сотрудников ставились только в марже. Но получалось, что менеджеры могли отгрузить продукцию 2-3 клиентам и выполнить этот план. То есть не было мотивации пополнять и развивать клиентскую базу.

Теперь за неделю до начала нового месяца озвучивается план продаж, который декомпозируется по сотрудникам, дням недели. В компании просчитывают, какой должна быть маржа, выручка, сколько должно состояться сделок, с каким средним чеком, чтобы это дало результат.

Соответственно, для менеджеров введены показатели эффективности, которые могут меняться ежемесячно в зависимости от того, какая цель стоит. То есть KPI может быть по числу новых клиентов, по среднему чеку, по обороту или прибыли, и менеджер понимает, на чем надо сосредоточиться в текущем месяце.

Активность по звонкам и сделкам

Стажеры должны делать не менее 30 звонков в день по базе, которую предоставляют РОПы. Так что новичкам не приходится самостоятельно искать телефоны потенциальных клиентов.

У менеджеров строгого плана по количеству звонков нет, главное – активная база по сделкам. Почему именно так? В компании решили, что стажер еще не вполне ориентируется в качественном составе клиентов, ему нужно сделать много звонков, чтобы найти того, кто купит. А квалификация менеджера позволяет не тратить много времени на холодные звонки, поскольку он быстро может понять, с кем и как ему общаться, чтобы получить результат. Таким образом,  эффективность менеджера связывают не столько с количеством звонков, сколько с числом сделок в работе и тем, как они продвигаются с этапа на этап.

Учебник по продажам

Книга по продукту в компании была изначально. Сейчас завершается работа над учебником по продажам, где будут прописаны этапы сделки и правила, как по ним «идти». К примеру, как на этапе «установить контакт» представить себя, рассказать о компании, проанализировать конкурентов, какие фразы помогут выстроить общение с собеседником с первых минут.

Даже в этом, незаконченном варианте, книга по продажам уже активно используется стажерами: они берут из нее фразы, с которыми выходить на общение и совершать первый звонок гораздо проще. В результате звонки практически сразу становятся более качественными.

Жесткие скрипты и гибкость в общении

Наши клиенты пробовали внедрять скрипты для менеджеров. Но поняли, что работать по ним неудобно. Поэтому оставили скрипты только для лидогенерации, где цель звонка – выявление ЛПР. На этом этапе работа идет по скрипту, отступление от которого не очень приветствуются.

Что касается менеджеров, то жесткого соблюдения скриптов не требуется, ведь они разговаривают с первыми лицами компаний и чтение по бумажке может сослужить плохую службу. Как правило, сотрудники используют фразы, которые уже доказали свою эффективность на практике, но в целом менеджеры сами ведут разговор, проявляют гибкость в общении.

ABCXYZ-анализ клиентской базы

Целевую аудиторию наши клиенты представляли четко. Но дополнительно проведенный ABCXYZ-анализ помог определить портрет выгодных клиентов – тех, кто дает более крупный средний чек. Именно на работе с такими покупателями теперь сконцентрированы менеджеры.

Если клиенты сами обращаются с небольшим заказом, то их обслуживают и отгружают. Но свою инициативу в отношении этой группы клиентов компания не проявляет.

Плавное изменение мотивации

Система мотивация в компании меняется мягко. Сотрудники ведь с опаской реагируют на нововведения, им сразу не ясно – хорошо будет или станет хуже. Начинают что-то проверять, считать, рабочее время теряется. Поэтому руководство компании не проявляет излишнюю напористость.

Дополнительно к твердому окладу и бонусу от маржи ввели премию за выполнение KPI. При планировании на следующий месяц озвучивается, сколько можно заработать, достигнув цели. Так менеджеры постепенно привыкают к этой системе мотивации, их мировоззрение перестраивается, они понимают, на чем еще можно заработать.

Еще одно новшество: расчет бонуса с маржи идет в зависимости от результата. Установлена точка Х – право на бонус дает достижение 60% от плана. Также действуют повышающие коэффициенты при выполнении и перевыполнении установленных показателей.

Отчетность и визуализация

Постоянно быть в курсе достигнутых показателей помогает выработанная система отчетности. Два раза в неделю руководство компании проводит совещания с РОПами, которые готовят данные по полученным результатам. Видно, что между ними идет соревнование: тот, у кого результат хуже, переживает, начинает больше стараться.

Менеджеры ежедневно заполняют отчеты по количеству новых и старых клиентов, по среднему чеку, который рекомендовано выдерживать. Дважды в день РОПы проводят «летучки» с персоналом. Кроме того, в течение дня есть реперные точки, когда руководители отделов подходят к сотрудникам, уточняют, как происходит движение, закрывают возникшие у персонала вопросы.

Результаты отделов продаж и каждого менеджера в отдельности выводятся на доску. Визуализация идет не только через количественные показатели, но и с помощью системы «Светофор».

Все это очень помогает быстро увидеть, где просели продажи, проанализировать, почему это произошло – либо мало отгрузили, либо отгрузка прошла слишком мелкими чеками, а далее принять решение по исправлению ситуации.

Лидогенераторы вернутся

Во время обучения в компании была введена позиция лидогенераторов. Задача этих сотрудников – холодные звонки по базе, отсев нецелевой аудитории. Для них прописали обязанности, составили скрипты, подготовили базу по нескольким регионам, которые интересны компании.

Результат их работы – значительный поток «теплых» лидов. Но наши клиенты столкнулись с тем, что отдел продаж не успевает отработать такое количество – не хватает сотрудников. Пришлось на какое-то время отказаться от лидогенераторов, чтобы не тратить ресурсы вхолостую.

Сейчас наработанная лидогенераторами база подходит к концу, компания решает вопросы с расширением штата менеджеров. Соответственно, лидогенераторы вернутся в работу.

Автоматизация и аналитика

Правильно настроенная CRM, IP-телефония, интеграция с сайтом – все эти инструменты автоматизации были внедрены еще до курса. Во время обучения провели изменения на лендинге, в результате чего конверсия по этому каналу повысилась до 6%.

В поле контроля РОПов – поступающие лиды с сайта: какие лиды приходят, каким менеджерам достаются, какой результат. Кроме того, оценивать эффективность маркетинговых затрат и получать аналитику помогает Roistat. Сервис определяет, откуда поступают лиды, насколько они качественные.

Как отмечают в компании, Roistatнастроить не сложно, если порядок в системе. Лиды, поступающие с сайта, сервис определяет однозначно. Но он подтягивает также данные, которые менеджеры вводят вручную, например, из 2GIS. И если сотрудники неверно проставили метку в карточке, то Roistatее не поймет, соответственно, либо не туда отнесет, либо вообще потеряет. То есть нужно контролировать, как заполняются карточки.

Чем может помочь отдел контроля качества

Контролировать порядок в системе, прослушивать звонки менеджеров, проводить рейтинг NPSможет отдел контроля качества, считают в компании. Все чек-листы для выявления навыков сотрудников и проведения опросов уже разработаны.

В любой момент можно эту систему внедрить. Но пока на первом месте – комплектация отделов продаж, чтобы силами большего числа менеджеров нарастить обороты. А затем уже будут планироваться затраты на дальнейшее развитие организационной структуры.

Результат за 4 месяца

С начала работы по развитию отдела продаж прошло порядка 4 месяцев. По данным компании, сотрудники стали привлекать больше новых клиентов, эффективнее работать по сделкам. Акцент на более выгодных клиентов позволил увеличить средний чек на 20-25%, а оборот – примерно на 15%. Ожидается, что после решения кадровых вопросов, компания сможет сделать более значимый рывок по выручке.