Как научиться делегировать

Делегирование – это передача задач от начальства к подчиненным. Чем это отличается от простого распределения обязанностей в коллективе? Главное отличие в том, что делегирование разгружает руководство за счет усилий сотрудников. В то время, как подчиненные выполняют относительно не самые сложные действия, начальство берет ответственность за действительно важные задачи. Это повышает эффективность коллектива и компании в целом, а также снижает риск срыва дедлайнов. Давайте рассмотрим, как правильно делегировать задачи, какие именно действия можно отдать на исполнение подчиненным, как правильно мотивировать коллектив и чего точно не следует делать.

Зачем нужно делегировать

Без грамотного делегирования рано или поздно наступает ситуация, когда руководитель выполняет слишком много дел. Его внимание распыляется, приходиться задерживаться на работе до вечера и думать о рабочих моментах дома, в то время как положен заслуженный отдых. Начальство, делая всё самостоятельно, не успевает качественно выполнять рутинные и стратегические задачи. В итоге страдает персональная эффективность руководства (вплоть до выгорания), эффективность бизнеса.

Когда руководитель передает часть дел подчиненным, это влечет за собой целый ряд эффектов:

• со временем сотрудники обучаются действиям, которые ранее выполняло начальство, и за счет этого могут брать на исполнение всё более сложные задачи;
• руководство получает освободившееся время, которое можно потратить на стратегическое развитие компании, в том числе на расширение и рост прибыли;
• выявляется управленческий резерв – перечень сотрудников, которые хорошо справляются с задачами начальства и могут претендовать на повышение;
• подчиненные получают дополнительную мотивацию к работе благодаря получению новых дел – зачастую интересных, разнообразных и ответственных;
• развиваются управленческие навыки руководителя – важно не просто распределять задачи, но и делать это с учетом компетенций подчиненных сотрудников;
• повышается лояльность сотрудников к руководству, что обусловлено их вовлеченностью в рабочий процесс, и понимание действий высокого уровня.

Правильное делегирование в том числе позволяет добиться куда более серьезных результатов, так как в этом случае можно применить на практике экспертные знания тех или иных сотрудников.

4 частых мифа делегирования

Нет ни одного убедительного аргумента в пользу того, что делегирование – это то, чем не следует заниматься. Если так, то почему вы не делегируете уже сейчас? Наверняка вам мешают эти мифы:

• миф: можно доверять только самому себе. Реальность: при грамотном делегировании вы сможете определить потенциал подчиненных, расширить круг выполняемых дел, поднять качество их реализации. Да, возможно хорошо получится не сразу, но к этому нужно идти;
• миф: проще сделать всё самому, чем тратить время на постановку задач. Реальность: чем больше делегированных действий выполняют подчиненные, тем больше у них опыта и тем быстрее они достигают целей в дальнейшем. Риск совершения ошибок при этом снижается;
• миф: если я делегирую, значит, не смогу контролировать ситуацию. Реальность: несмотря на то что контроль над задачей находится у подчиненного, который ее выполняет, у руководителя всегда остается возможность отслеживать качество и процесс реализации целей;
• миф: мои подчиненные и так устают, лучше я всё сделаю сам. Реальность: со временем за счет делегирования вы поймете, как дозировать нагрузку на сотрудников, чтобы соблюдать баланс и обеспечить полную занятость персонала без простоев и чрезмерных перегрузок.

Здесь напрашивается вывод – если делегировать правильно, качество выполнения задач не только не снизится, но и может увеличиться одновременно с ускорением. Постоянный надзор при этом не нужен, за исключением только начальной стадии, когда подчиненные только вводятся в курс дела.

Что нельзя делегировать

Делегировать можно далеко не всё. Плохой идеей будет передавать на исполнение задачи, которые относятся к ключевым компетенциям руководства. Как правило, в компаниях это такие моменты:

• управление подчиненными;
• стратегическое планирование;
• срочные и рискованные решения;
• решения нескольких руководителей;
• посещение статусных мероприятий.

Для выполнения указанных действий у подчиненных может не хватить опыта, компетенций либо понимания, какой стратегии развития придерживается компания. Однако это не значит, что все эти действия доступны только начальству. Хотя руководство и не может передавать эти задачи, всё же оно вправе попросить подчиненных о помощи, например для осуществления рутинных действий.

Что можно делегировать?

Задачи, которые успешно поддаются делегированию, можно разделить на две большие категории:

• рутинные. Действия, которые начальство выполняет легко и часто. Они уже не дают роста и относительно просты, чтобы их можно было передать на исполнение подчиненным. В итоге руководитель освобождает время на ключевые компетенции, а сотрудник получает опыт;
• непрофильные. Дела, которые не могут быть выполнены руководителем из-за того, что у него для этого недостаточно компетенций. Если в коллективе есть узкие специалисты, такие действия передаются им на исполнение. Как правило, качество от этого только возрастает.

Важный момент: кроме конкретных действий, можно делегировать в том числе полномочия. Под ними имеются в виду комплексы обязанностей и прав подчиненного в той или иной части его рабочего процесса. Делегируемые полномочия, равно как и задачи, делятся на две подкатегории:

• линейные. Наделяют подчиненного ответственностью исключительно за результат. В таком случае задачи перенаправляются от руководителя к сотруднику по строгой иерархии сверху вниз, без возможности «перескочить» звено;
• аппаратные. Наделяют подчиненного ответственностью не только за результат, но еще и за способ его достижения. Дают возможность распределять и контролировать линейные полномочия между другими сотрудниками.

Выбор исполнителя определяется тем, какую задачу и с какими полномочиями руководство хочет делегировать подчиненному, отталкиваясь в том числе от компетенций, навыков и опыта работы.

3 стиля делегирования

Каждому руководителю доступно три стиля делегирования, совпадающие со стилями руководства: демократический, авторитарный и либеральный. Они различаются преимущественно по признаку лица, которое принимает решение, а также по тому, чем именно занимается подчиненный. Стили:

• авторитарный. Решения принимаются руководителем. Сотрудник получает распоряжение и осуществляет его в строгом соответствии с инструкцией. Авторитарный стиль работает для начинающих в делегировании, подходит для реализации срочных нестандартных задач;
• демократический. Решения принимает руководитель, опираясь на мнение подчиненного. Сотрудник имеет возможность поделиться мнением касательно поставленной задачи, в том числе обратиться за советом. Стиль подходит для активных сотрудников с большим опытом;
• либеральный. Решения принимаются сотрудником. Он самостоятельно решает, когда и как именно будет справляться с поставленной задачей. Либеральный стиль делегирования – это выбор для топ-менеджмента, ученых и других сотрудников с очень большим опытом.

Если в компании работают преимущественно неопытные работники, ваш выбор – это авторитарный стиль делегирования. Прежде, чем его использовать, важно составить четкое руководство, которое ляжет в основу действий сотрудника и будет применяться в роли референса при оценке итогов.

5 шагов для делегирования

Делегирование всегда начинается с планирования и объективной оценки поставленных задач, а его финалом становится оценка полученных результатов. Процесс можно разбить всего на пять шагов.

Шаг № 1 – оценка задачи

Первое действие на пути к делегированию – это планирование. Его дополнительно можно разбить на три дополнительных этапа, каждый из которых ознаменуется получением ответа на один вопрос:

• первый этап – как результат надо получить? Формулируем цель максимально конкретно, в том числе используя цифры, даты, понятные и конкретные формулировки, пишем сроки;
• второй этап – как добиться этого результата? Описываем конкретные действия, выполнение которых приведет к достижению целей, подробно описанных на первом этапе этого шага;
• третий этап – можно ли сделать еще лучше? Продумываем методы улучшения результата, даже если его пока что еще нет. Планируем выполнение наиболее перспективных действий.

Именно на этапе планирования руководство принимает решение касательно того, делегировать ли задачу либо попытаться справиться с ней самостоятельно. В любом случае на этом шаге выбирается решение, которое с минимальными затратами и в короткие сроки принесет наибольшую выгоду.

Шаг № 2 – оценка сотрудника

Чтобы не ошибиться с распределением задач между подчиненными, нужно сперва определиться с видом передаваемых полномочий и типом поручения. Таким образом, в этом шаге есть подэтапы:

• определение типа полномочий. Сотрудникам-новичкам назначаем линейные полномочия и максимально контролируем процесс выполнения действия, предоставляем инструкцию в помощь. Более опытным подчиненным можно передавать полномочия аппаратного вида;
• определение вида задачи. Под передачу рутинных действий следует выбрать неопытного работника с перспективой дальнейшего роста. Не надо сомневаться – если у сотрудника уже есть образование, опыт хотя бы в смежной сфере и желание, вероятно, что всё получится.

После выбора потенциальных кандидатов на делегирование можно переходить к третьему шагу.

Шаг № 3 – формулирование целей

К этому времени вам должно быть известно, к какому типу относится делегируемое дело и кто из коллектива отвечает за ее корректное исполнение. Теперь пришло время формулировать цели.

Поручения делятся на два типа: амбициозные и невыполнимые. Амбициозные дела сложнее, чем те, к выполнению которых привык сотрудник, и за них более высокая ответственность. Если с этими задачами подчиненный справляется, его мотивация и опыт растут – это правильное делегирование.

Невыполнимые поручения слишком сложные для сотрудника: не хватает опыта, навыков либо же специфических знаний. Такие дела, напротив, демотивируют подчиненных, так как они априори не могут быть выполнены конкретными людьми. Следовательно, раздавать такие поручения не стоит.

Чтобы распределять между сотрудниками только амбициозные задачи, их надо правильно ставить. Для этого можно использовать технику постановки целей SMART. В соответствии с ней каждая цель должна быть конкретной, с измеримым результатом, обязательно достижимой для исполнителя, актуальной и лимитированной по времени. Практика показывает, что правильность постановки поручения при делегировании играет как минимум 50 % успеха в достижении цели.

Важно: при авторитарном стиле делегирования формулирование поручения играет наибольшую роль. Доходит вплоть до составления конкретных пошаговых инструкций по выполнению задачи. В остальных (либеральном и демократическом) стилях достаточно просто четкой формулировки.

Шаг № 4 – промежуточный контроль

Даже когда подчиненный получил поручение и приступил к его исполнению, ответственность за его выполнение всё равно несет руководитель. Особенно внимательным нужно быть, если делегируете задания новым сотрудникам или сами делаете это впервые. Не исключено, что у подчиненного не получится сдать поручение до дедлайна или он выберет неправильный путь решения в ходе работы.

Чтобы этого не происходило, важен промежуточный контроль. Сразу отметим, что не нужно стоять за подчиненным и постоянно заглядывать ему через плечо, контролируя действия. Напротив, надо регламентировать промежуточный контроль и распределить его по контрольным точкам. Под ними подразумеваются этапы выполнения работы, качество исполнения которых возможно измерить.

Количество контрольных точек зависит от того, какой стиль делегирования изначально был выбран:

• при авторитарном распределении назначается большое количество промежуточных точек контроля, каждой из них уделяется много времени, а при обнаружении проблем сам руководитель участвует в исправлении ошибок;
• демократическое делегирование подразумевает гораздо меньшее число точек проверки – у подчиненного больше свободы в действиях и принятии решений, но в случае затруднений он может обратиться за советом к руководству;
• либеральный стиль предполагает минимальное количество контрольных точек, и обычно начальство отслеживает только то, насколько сотрудники успевают уложиться в дедлайн.

Не пренебрегайте назначением точек для промежуточного контроля. Переделывать один этап куда быстрее и проще, чем с нуля выполнять поручение, с которым изначально что-то пошло не так.

Шаг № 5 – проверка результата

Сразу по исполнению делегированного поручения руководитель должен дать обратную связь для подчиненного. Это касается любых стилей делегирования и распространяется на сотрудников всех уровней – от новичков до топовых профессионалов. Обратную связь нужно давать правильно:

• даже если при исполнении поручения у подчиненного возникли проблемы, оценка работы должна быть нейтральная, без негатива, ведь в противном случае возможна демотивация;
• на этапе оценки результата руководителю нужно примерить на себя роль рефери – перед коллективом оглашаются результаты, показатели эффективности и продуктивности;
• за сотрудниками обязательно признается право на ошибку, особенно если это начинающие работники, которые ранее не сталкивались с выполнением подобных поручений;
• удачные решения поощряются незамедлительно – это может быть как материальная, так и нематериальная мотивация, в том числе перед остальным коллективом.

По возможности ищите положительные моменты в выполнении поручений и хвалите подчиненных. Это важный инструмент нематериальной мотивации.

Работа над ошибками делегирования

Если подчиненный во время исполнения поручения совершал ошибки, но в конечном счете дело было завершено успешно, необходимости в проведении работы над ошибками нет. Вместо критики рекомендуется похвалить сотрудника, чтобы дать ему дополнительную мотивацию на будущее.

Другое дело, если поручение провалено. В этом случае важно провести работу над ошибками. Есть два подхода к этому процессу:

• директивный. Начальство прямо указывает на ошибки и говорит, что нужно исправить для достижения нужного результата. Директивный метод применяется в отношении к новым сотрудникам и помогает им лучше ориентироваться;
• коучинговый. Для опытных подчиненных хорошо работает совместное обсуждение задачи и предложение поразмышлять о причинах провала. Сотрудник предлагает идеи решения, а руководитель дает им соответствующую оценку.

Коучинговый метод работы над ошибками заставляет размышлять, а значит, косвенно влияет и на обучение подчиненных. Его можно использовать и в отношении новых сотрудников, но осторожно, так как у человека должно быть хотя бы минимальное понимание делегированного ему поручения.

Частые ошибки в делегировании

По неопытности многие руководители совершают ошибки при распределении поручений. Самая важная, пожалуй, это в принципе отсутствие делегирования, но встречаются и некоторые другие.

Переделегирование

На промежуточном контроле может выясниться, что сотрудник делает ошибки или откровенно не справляется с поручением. Причем на деле всё может быть даже неплохо, но у руководителя складывается такое мнение. Большой ошибкой будет передать это дело другому подчиненному.

Если переделегирование станет нормой, сотрудники потеряют мотивацию. Зачем стараться, если в случае затруднений поручение попросту снимут и отдадут другому человеку, который и получит за это поощрение? Некоторые работники вовсе могут хитрить или слишком расслабиться, что ведет к срыву дедлайнов, ухудшает эффективность работы коллектива и подрывает веру в делегирование.

Как решить: если складывается впечатление, что сотрудник не справляется, нужно поговорить с ним и достоверно определить, что происходит. В большинстве случаев трудности вполне решаемы и не требуют переделегирования. Последнее допускается делать только в наиболее трудных ситуациях.

Чрезмерный контроль

Когда руководство буквально дышит в затылки подчиненным, наблюдая за выполнением дел, это в том числе одно из проявлений недоверия в отношении сотрудников. Нужно ли говорить, что такой подход ничуть не лучше, чем исполнение делегированных задач руководителем самостоятельно? Вместо того, чтобы занять свободное время важными делами, начальник тратит его на контроль.

Как решить: научитесь доверять сотрудникам и составьте список контрольных точек для проверки правильности исполнения поручения. В некоторых ситуациях гиперконтроль оправдан, например если дело нестандартное или отдано на исполнение новому работнику. Тем не менее его нельзя использовать как основной метод взаимодействия с коллективом. Это демотивирует подчиненных.

Обратное делегирование

Выглядит это так: подчиненный, столкнувшийся с трудностями при исполнении поручения, идет к руководству и просит его предпринять какие-то меры, так как без этого дело попросту не двигается. Есть четыре области, в которых обычно возникает эта проблема, и в каждой из них есть свое решение:

• поиск и работа с информацией. Руководитель может предоставить подчиненному источник ценных сведений, но не отвечать на вопросы напрямую;
• решение простых проблем. В этом случае ничего делать не нужно, так как у сотрудников в большинстве случаев есть представление о работе с простыми проблемами;
• решение сложных проблем. Можно поддержать работника, но не делать за него работу. В случае успеха часто наблюдается рост подчиненного как профессионала;
• межличностные отношения. В случае возникновения конфликтов в коллективе начальство должно занять нейтральную позицию, не искать правых и виноватых, а приводить стороны к поиску компромиссного решения.

В каждом из случаев обратного делегирования руководство обязано напоминать подчиненным о том, что именно на них лежит ответственность за выполняемые задачи.

Мотивация в делегировании

Главный принцип мотивации в делегировании – она должна быть позитивной. Никаких наказаний, запугиваний и тем более оскорблений, в том числе с упоминанием некомпетентности! Когда люди имеют высокий уровень мотивации, они меньше ошибаются, результат получается качественным и за более короткие сроки. Есть как минимум два способа управления мотивацией подчиненных:

1. Постепенная передача поручений. За счет такого подхода сотрудник вовлекается в процесс плавно. Страх ошибки уменьшается, растет уверенность в собственных способностях. После успешного завершения дела подчиненный готов брать всё большую ответственность.
2. Сравнение результатов по линейным задачам. Неплохим решением станет поддержание здоровой конкуренции в коллективе. Это возможно, если у делегируемых действий есть четкие критерии выполнения, которые можно выразить в цифрах. Сотрудники начинают соревноваться друг с другом, стремясь получить как можно большие показатели.

Будьте осторожны – прибегая к методу сравнения результатов, помните, что это не работает, если подчиненные работают с творческими поручениями. Это касается в том числе IT-разработчиков и продакт-менеджеров. Это может привести к обратному эффекту, а именно к демотивации людей. В их отношении используются такие методы мотивации, как четкая обратная связь, корректная постановка задач, адекватный промежуточный контроль, похвала.

6 принципов делегирования

Коротко рассмотрим шесть принципов, следуя которым вы избежите многих ошибок в делегировании:

• всегда сопоставляйте сложность и объем поручения с уровнем мотивации, компетенцией и навыками исполнителя;
• передавайте на исполнение всю задачу целиком – ощущение полного контроля над делом развивает в подчиненном ответственность;
• периодически напоминайте работникам, ради какой цели они выполняют поручения – так повышается уровень мотивации и вовлеченности;
• не игнорируйте важность обсуждения дел с сотрудниками – это напрямую влияет на их мотивированность в выполнении поручений;
• делегируйте действия соразмерно с уровнем ответственности подчиненного, опираясь на действующую иерархию в коллективе;
• после передачи поручения исполнителю не пытайтесь отобрать у него часть или сразу всю ответственность – дайте доделать дело до конца.

Теперь, зная, как правильно делегировать, как можно раньше переходите от теории к практике. Для начала составьте небольшой пул делегируемых поручений, раздайте их подчиненным, проверьте правильность выполнения и, если всё хорошо, постепенно расширяйте перечень таких действий. Со временем оцените все преимущества делегирования – и оторветесь от конкурентов, которые пока не открыли его для себя.