Как настроить отчетность в отделе продаж: 5 ключевых отчетов

С помощью отчетности можно повысить прибыль и выручку с продаж. Для этого нужно внедрить пять основных отчетов: они покажут руководителю узкие места в процессе сбыта и помогут найти точки роста.

Зачем нужна отчетность

Часто предприниматели попадают в одну из двух ситуаций:

• выручка слишком низкая, планы по продажам регулярно не выполняются;
• у компании есть потенциал, но не получается его реализовать, то есть компания теряет возможную дополнительную выручку.

Одной из причин может быть неправильно настроенная система отчетности. Руководитель отдела продаж не видит узких мест, которые есть в бизнес-процессах его отдела. Причем иногда в отделе есть отчетность, но она не показывает реального положения дел.

Например, в компании может быть высокий процент конверсии, но низкая выручка. При этом РОП измеряет конверсию в целом, без разделения на каналы продаж и вид клиентов. Если сформировать несколько отчетов по воронкам продаж, например отдельно по новым и текущим клиентам, то выяснится, что конверсия по новым покупателям гораздо ниже, чем казалось раньше. Именно из-за новых покупателей не выполняется план продаж.

Работа с новыми клиентами – это узкое место в отделе продаж. Руководитель может сделать следующее:

• распределить обязанности между сотрудниками, чтобы с новыми и постоянными потребителями работали разные люди – каждая команда будет специализироваться на своем типе покупателей;
• поставить планы по продажам или активности с новыми покупателями;
• привязать премии сотрудников к выполнению планов, чтобы работники были мотивированы на расширение клиентской базы.

Таким образом, благодаря правильно настроенной системе отчетности руководитель сможет увидеть причины низкой выручки, найти способы повысить продажи. Грамотная работа с отчетностью дает возможность компании увеличить выручку в несколько раз. Главное – внедрить пять ключевых отчетов.

Отчет по воронке продаж

Базовый отчет, который нужен в каждом отделе, независимо от направления ее деятельности – отчет по воронке продаж. Чтобы его использовать, необходимо внедрить воронку в работу подразделения. Для этого нужно разбить процесс продажи на этапы, ориентируясь на действия менеджера.

Например: сначала работник принимает входящую заявку, потом уговаривает потенциального клиента на личную встречу с продавцом, потом на встрече презентует товар, затем отправляет индивидуальное коммерческое предложение и в самом конце подписывает договор. Каждое действие сотрудника – это один этап в воронке. После того как процесс сделки будет визуализирован, руководителю станет видно, на каком этапе теряется больше всего клиентов.

Главный отчет по воронке продаж – это общая конверсия с первого до финального этапа со всего отдела. Для получения дополнительных данных можно его детализировать. Можно формировать на регулярной основе такие отчеты:

• Воронки по разным каналам продаж. Например, компания одновременно работает с клиентами из своего города напрямую и привлекает дилеров для работы с клиентами из других регионов. Если в совокупности выручка недостаточная, важно узнать, какой из каналов отстает.
• Воронки для разных торговых точек или филиалов. Если у компании несколько отделов продаж, то сравнивать их выручки некорректно, ведь объем продаж зависит от региона, емкости рынка, проходимости магазина и других факторов. Конверсия, то есть соотношение потенциальных клиентов к фактическим покупателям, является наиболее объективным критерием для оценки работы продавцов.
• Воронки по разным типам клиентов. В частности, это воронки по новым (совершают первую покупку), текущим (совершают вторую или последующую покупку), отказавшимся (не дошли до конца воронки). Разные типы покупателей вынуждают менеджеров работать по-разному. Например, новому клиенту надо провести презентацию, доказать свою экспертность и надежность компании. Покупатель, делающий покупку повторно, уже знаком с компанией. Чтобы продать ему товар или услугу, можно обойтись без презентации, просто отправить прайс-лист и заключить договор.

Благодаря отчетам по воронкам продаж можно увидеть, на каком этапе клиенты отказываются от покупки.

Отчет по активностям

Чтобы выполнить план по продажам, менеджерам ежедневно необходимо совершать нужное количество активностей. Руководитель должен рассчитать, сколько звонков и встреч должны проводить работники. Для этого нужен план по продажам, средний чек и конверсия. На основе этих данных план декомпозируется.

Например, известно, что нужно продать на 100 тысяч рублей при среднем чеке в тысячу рублей, значит, по итогам месяца провести 100 продаж. Затем с учетом конверсии в 20 % рассчитывается количество лидов – 500 потенциальных клиентов должны попадать в воронку. Чтобы привлечь столько потенциальных покупателей, нужно сделать определенное количество холодных звонков. Так руководитель отдела продаж устанавливает эталонные показатели по следующим активностям:

• количество входящих запросов;
• средняя длительность разговоров по телефону с клиентами;
• количество исходящих звонков;
• количество переписок в мессенджере;
• количество недозвонов;
• количество сообщений в мессенджерах, на которые клиент не ответил;
• количество писем;
• количество проведенных встреч.

Другие показатели компания может выбрать самостоятельно, в зависимости от того, что делают менеджеры в течение дня. Затем ежедневно или еженедельно формируется отчет по соответствию эталонным показателям. Отчет представляет собой таблицу, где в строках указываются фамилии менеджеров, а в столбцах – метрики. После этого каждая клетка маркируется цветом:

• зеленый, если менеджер выполнил план по активности выше 100 %;
• желтый, если менеджер выполнил план на 80–100 %;
• красный, если работник не выполнил план.

White board

Кроме общего плана по выручке у каждого работника должен быть личный план. Контролировать процесс выполнения следует ежедневно. Для этого руководителю нужен отчет White Board. В нем прописывается необходимое выполнение плана в процентах.

Чтобы понять, сколько выручки должен принести работник на сегодняшний день, необходимо весь месячный план разделить на количество рабочих смен. Это будет сумма, которую он должен приносить компании каждый день. Затем ежедневный план умножается на количество уже отработанных смен. Получившееся значение – это выручка, которую работник должен принести компании за отработанный период с начала месяца. Каждый день плановое значение сравнивается с фактическими успехами.

В отчете указываются все сотрудники. Также используется система «Светофор», то есть каждый работник маркируется цветом. Зеленым отмечаются те работники, которые выполняют планы свыше 100 %, желтым – те, кто выполняет план на 80–100 %, а красным – те, кто отстают от плана. Руководитель формирует сводную таблицу каждый день в автоматизированном режиме с помощью CRM. Но важно требовать и от работников формирования личного отчета. Так менеджеры будут видеть свои промежуточные успехи.

План/факт по клиентской базе

У всех менеджеров должен быть свой клиентский портфель с перечнем постоянных покупателей. Каждый клиент заказывает продукцию регулярно и в нужном ему объеме. Руководитель может на основе истории сотрудничества сделать прогноз активности клиентов в будущем месяце. Менеджерам в таком случае ставится план по работе с постоянными клиентами: нужно вовремя напоминать о необходимости сделать заказ или информировать о новинках.

Затем регулярно формируется отчет по клиентской базе и каждый клиент отмечается по системе «Светофор». Зеленым цветом выделяются те покупатели, которые на 100 % оправдали прогнозы руководителя отдела продаж. Такой отчет – хорошая возможность проверить, какой именно клиент не сделал закупки в ожидаемом объеме. Тогда руководитель может проверить, кто из менеджеров с ним работает, изучит телефонные разговоры и переписки с клиентом. Он найдет проблему и даст менеджеру рекомендации по взаимодействию с покупателями.

Отчет по переданным заявкам

Этот отчет необходимо формировать тем отделам, которые работают по входящим заявкам. Они распределяются между менеджерами. Руководителю важно следить, сколько заявок получает каждый работник и насколько прогреты лиды. Затем руководитель контролирует, какая конверсия у менеджера по каждой категории лидов. Также по этому отчету можно проверять сумму среднего чека у работника.

Чтобы внедрить отчеты, необходимо поставить перед сотрудниками новые планы, объяснить значение новых показателей. Затем работники мотивируются на регулярный самоконтроль. Например, с помощью премий за своевременную сдачу отчетности руководителю.