Как наладить взаимодействие руководства и HR-отдела

Познакомьте читателей с компанией «Союз застройщиков», расскажите о ней кратко.

Сфера деятельности компании «Союз застройщиков» – недвижимость, мы продаем квартиры в новостройках. Мы существуем около трех лет и реализуем от 100 до 150 квартир, в среднем делаем 130 продаж в месяц.

Какой прирост получился у компании за последнее время?

Прирост составил около 40 %. 

Первое, что удалось внедрить, была карьерная модель. Мы считаем конверсию каждого сотрудника, ведем учет планов и лидов, и мы знаем, что каждый может приносить больше планов и продаж. У нас раньше была доска конверсии, все смотрели на нее постоянно, считывая информацию и прикидывая, какая будет зарплата.

Далее мы внедрили систему отчетности. У нас есть система учета с формами, которые РОП заполняет ежедневно, и сразу же видна динамика: сколько звонков, лидов и встреч было сделано. Контроль производится не раз в месяц или неделю, а ежедневно. Это помогает нам отслеживать динамику и планировать деятельность на следующий день для выполнения задач.

Расскажите нашим читателям, как построена система работы с менеджерами, вернее, с риэлторами в компании.

Наши риэлторы работают без зарплаты. Это такая особенность. А еще очень важен отдел HR. Существующее в России представление о его работе в корне неправильное, это ни в коем случае не секретарь, выполняющий звонки и назначающий встречи. Это прежде всего специалист, который должен найти, завлечь нужного сотрудника и привести его в компанию.

Сколько должно быть HR-ов в компании?

У нас сейчас работают два специалиста. Первый подбирает персонал и проводит интервью. Второй организует обучение нанятого сотрудника, вводит его в должность и принимает экзамен. Есть план нанять еще одного, который будет вести переговоры по телефону и находить будущих экспертов для нас.

Какие цифры по обороту HR имеются?

Основной показатель – это количественное выражение, ряд цифр: количество звонков, интервью, вывода на обучение, сдавших экзамен и тех, кто уже непосредственно выходит на работу в отдел продаж. Важен еще и показатель количества оставшихся на постоянной работе сотрудников.

К сожалению, иногда бывает так, что человека приняли, а он через некоторое время уходит. Здесь крайне важна мотивация, потому что люди уходят, если их что-то не устраивает. К примеру, менеджер может получить хорошие деньги не сразу, а после трех месяцев работы. Не каждый готов к этому.

Какой профиль сотрудников лучше: опытный специалист или новичок?

Вопрос сложный. Можно взять на работу сотрудника с опытом, быстро внедрить его в отдел продаж, но у него уже есть багаж, предыдущий накопленный опыт, который может стать неподходящим и мешать в работе у нас. Поэтому, чтобы избежать такого наследования, мы берем молодых активных сотрудников, тех, кто хочет заработать и готов работать иногда сверхурочно, вне графика. 

Недвижимость – это сложная сфера работы, потому что она подвижная, не надо сидеть с 9:00 до 18:00, есть разные причины и меняющиеся условия. Кроме того, у менеджера по продажам должна быть поставлена речь, он не просто так общается с клиентом, он продает товар, он делает то, что мы называем «закрыть клиента». Мы смотрим на такие навыки, как контактирование с клиентом, проведение презентаций, проведение сделки и ее закрытие. 

Мы готовы многому научить нашего нового менеджера, но если он сам не хочет обучиться тонкостям отработки возражений, ведения разговоров или еще каким-либо приемам, то обучение занимает много времени. Ждать до полугода, пока он принесет деньги компании и себе, мы не можем. Мы можем держать менеджера до двух месяцев, это предельный срок. Все знают, что в первый месяц проходит адаптация и менеджер набирает лиды, но во втором он должен начать их конверсию. Если же конверсии не происходит, значит, она и не появится.

Какая мотивация у HR-ов в компании?

Зарплата плюс бонусы. Руководитель составляет заявку на количество необходимых новых сотрудников, и если HR нашел, принял, подготовил персонал в нужном количестве, то за выполнение плана все выплачивается. 

Сейчас мы рассматриваем вопрос о заявке в следующем ключе: руководитель не будет составлять ее, только HR-специалист делает анализ ситуации по вакансиям и сам начинает подбирать необходимых работников.

Какие компетенции новых сотрудников рассматриваются в первую очередь?

Нас интересует, насколько новый сотрудник адаптируется в нашей среде. Он проходит тесты, выявляющие его готовность к новой работе. Еще мы смотрим на стрессоустойчивость, стремление выполнять планы и двигаться вперед. Также важно изучить его на скорость и готовность восприятия новой информации и обучения, способен ли он проявлять гибкость и сотрудничать с руководителем.

Важно также оценивать амбициозность каждого нового менеджера. Старайтесь сразу же узнавать, какие цели он ставит перед собой, чего он хочет от своей работы. Смотрите на его ориентированность на результаты.

Мы понимаем, что есть менеджеры, ориентированные на деньги, и они сразу же говорят цифрами, четко описывают то, чего они хотят достичь. Есть и другие менеджеры, которые ориентированы на деятельность, и они подчеркивают, что им нравится вести переговоры, общаться с клиентом, что их работа им очень интересна.