Как найти и вырастить “золотого” РОПа?

Рутинных задач так много, что до стратегических планов не доходят руки? Тратите много времени на контроль за продажами? Не знаете кому можно делегировать полномочия? Вам нужен руководитель отдела продаж, причем срочно. Расскажем о 7-ми шагах для поиска идеального кандидата и 3-ех для его роста. А также разберемся, что должен делать хороший РОП, чтобы отдел продаж работал “как часы”.

Раз, два, три, четыре, пять…РОП, иду тебя искать

Начнем с поиска. Чтобы привлечь грамотного и опытного специалиста, а в идеале даже не одного, нужно потратить много времени и сил. Много вакансий, большой выбор, разные требования и желания. Чтобы поиск не затянулся, а результат не разочаровал, следуйте нашей инструкции. Она универсальная, и подходит как для поиска РОПа, так и для подбора рядовых менеджеров. 

1. Сформулируйте задачу — зачем и почему именно сейчас вам нужно искать РОПа или менеджера. На разном этапе развития бизнеса ответы могут быть разными. Например, для создания отдела продаж “с нуля”, для расширения существующего отдела, для повышения эффективности и контроля над отделом продаж.

2. Определите цели бизнеса. Из расчета желаемой прибыли, числа лидов, количества продаж рассчитайте объем работы: сколько нужно сделать звонков, заявок, выставить счетов и т.д. В зависимости от этого подумайте какие сотрудники и на какие задачи вам нужны, какой у них должен быть опыт и квалификация.

3. Теперь посчитайте, сколько сотрудников и РОПов нужно для выполнения этих задач. Если вы создаете отдел продаж “с нуля” проанализируйте состав сотрудников у конкурентов, расспросите коллег или отталкивайтесь от примерного времени выполнения задач: сколько минут надо на один звонок, сколько часов надо заложить на личную встречу и т.д. Если у вас уже есть сотрудники, посмотрите на их текущие и плановые показатели.

4. Составьте портрет потенциального кандидата. Опишите обязанности, требования, условия работы, определите KPI. Используйте эти данные для размещения вакансии.

5. Проанализируйте воронку по подбору будущего сотрудника. Например, чтобы 2 сотрудников остались работать после испытательного срока надо, чтобы 10 вышли на работу, теперь поднимаемся еще выше по воронке — 50 должны получить офер, а 75 пройти во второй тур отбора, соответственно на собеседование должно прийти 80 человек, 100 человек получить от вас приглашение, 150 откликнуться на вакансию, 300 увидеть резюме на сайте. Количество человек может меняться в зависимости от региона поиска, требования, способа подбора.

6. Проведите собеседования с подходящими кандидатами. Чтобы во время встречи понять, какой перед вами кандидат, задайте ему несколько уточняющих вопросов:

• в разрезе какой информации кандидат строил воронку продаж и как он ее анализировал?
• какая была конверсия из этапа в этап, и что он делал для ее увеличения?
• как часто нужно составлять план по продажам, надо ли контролировать промежуточные показатели?
• как выстроить работу со звонками, на что обращать внимание, как отрабатывать возражения?
• владеет ли кандидат технологией СПИН-продаж и как проводить АВСXYZ-анализ?
• как часто нужно проводить планерки, и что на них обсуждать?

7. Разработайте систему обучения и адаптации для РОПов и рядовых менеджеров. После того, как кандидат вышел на работу нужно оперативно ввести его в специфику, контролировать работу по листу развития, обучать технике продаж и переговоров.

Последовательно пройдя все 7 шагов, вы сможете найти профессионала, который избавит вас от рутинных задач и будет на 100 % отвечать за отдел продаж. А дальше расскажем, как передать РОПу бразды правления.

“Развязываем” РОПУ руки

Чтобы РОП управлял отделом продаж и увеличивал продажи, он должен обладать широкими полномочиями. Рассказываем, какие частые ошибки совершают предприниматели, когда передают обязанности без полномочий.

1. Назначая РОПа из числа текущих сотрудников не вносят изменения в оргструктуру и бизнес-процессы. В такой ситуации власть РОПа нелегитимна. Чтобы наделить РОПа полномочиями надо зафиксировать их документально. Такой документ будет четко определять структурное подчинение. Оформите приказ и новую должностную инструкцию.
2. Передавая обязанности не передают полномочия. Часто бывает, что на должность РОПа назначен сотрудник, который не может принимать решение и ни за что не отвечает. В этом случае менеджеры понимают, что их начальник ничего не решает и перестают ему подчиняться. Наделите вашего РОПа авторитетом, дайте свободу действия и полномочия принимать решения. 
3. Новый РОП не имеет права решать кого из менеджеров поощрять, а кого наказывать. Без разрешения собственника руководитель не может изменить систему мотивации сотрудников. Так быть не должно. Возможность награждать и наказывать своих сотрудников больше всего влияет на авторитет и подчинение. Важно, чтобы руководитель мог самостоятельно принимать и внедрять решения о поощрении или наказании своих сотрудников. При тем не только материально. К примеру, он должен сам решать, как и между кем из менеджеров распределять работу, и как за это поощрять. Вы можете выдавать РОПу небольшую сумму для поощрений, порядка 5000 руб., и только это уже поднимет ваши продажи и закрепит власть РОПа над сотрудниками. 
4. Собственник не рассказывает об экспертности нового РОПа и в разговорах подчеркивает, что он новичок. Это большая ошибка. РОП должен быть самым опытным сотрудником и лучше всех разбираться в продажах. И менеджеры должны знать, что за решением проблем и сложных задач они должны идти к своему руководителю. Это напрямую влияет на авторитет, управление и единоличную власть в отделе продаж.
5. Даже при наличии РОПа предприниматель продолжает контролировать менеджеров и отвечать на их вопросы. Запомните, что лидером должен стать РОП. Лидерство – это возможность и желание человека брать ответственность не только за свои, но и за действия подчиненных. Одна из главных задач РОПа – брать на себя максимум ответственности за своих людей и за решение рабочих вопросов. 

После того, как руководитель подобрал себе команду и заслужил авторитет, он должен разработать систему обучения, адаптации и развития как для новых и для опытных менеджеров.

РОП — учитель, наставник, сенсей

Система обучения и развития состоит из 5 элементов, игнорировать и исключать которые значит снизить эффективность работы, потерять время и деньги.

1. Адаптационный тренинг и учебник по продукту.

Учебник по продукту нужен для того, чтобы:

• менеджеры могли аргументированно отвечать на вопросы и закрывать потребности клиентов;
• четко понимать отличия от конкурентов, формулировать УТП и закрывать возражения;
• суметь обосновать стоимость продукта и закрыть сделку;
• вызывать доверие у покупателей и быть экспертами в вашем направлении;
• знать историю компании, ключевых клиентов, основные продукты;
• понимать чего смогли достичь клиенты благодаря вашему продукту, какие получили результаты и какие дали отзывы.
2. Тестирование и проверка знаний по продукту. 

Поручите РОПу разработать тест по вашему продукту, который будет состоять не менее чем из 100 вопросов. В подготовительных материалах к тесту он должен охватить максимум направлений, деталей и аспектов. Руководитель может сделать отдельный подготовительный или разминочный тест, но в него должно включаться в 2-3 раза больше вопросов. Тест на знание продукта должны пройти все сотрудники, которые общаются с клиентами или занимаются маркетингом. РОП должен регулярно проводить такое тестирование как с новыми сотрудниками, так и со “старичками”. За хорошие результаты в тесте можно поощрять. Опыт показывает, что за счет новых знаний продажи возрастают примерно на 10%. 

3. Модульная система обучения.

Это план обучения сотрудников с разбивкой по месяцам и дням. Крупные блоки обучения нужно разделять на более мелкие части — так удобнее и для рабочего процесса и для контроля и проверки знания. Например, 12-часовой блок лучше разбить на две части по 6 часов и разнести на 2 дня.

Регулярное обучение можно проводить еженедельно в определенный день недели продолжительностью 1,5 часа. 

4. Листы развития.

Лист развития — это основные этапы работы с клиентами. Такие листы нужно создавать на основе результатов учебного тренинга. В них отражаются все бизнес процессы, в том числе переговорная матрица, отработка возражений, процесс работы с дистрибьюторами и пр.

5. Регулярный набор нового персонала.

Регулярный подбор новых менеджеров мотивирует отдел продаж работать эффективнее — слабые менеджеры отсеиваются, а опытные стремятся к лучшим результатам.

Следуйте этим этапам для построения системы обучения и развития всех сотрудников, и вы не только сократите расходы и увеличите прибыль, но и повысите профессионализм ваших менеджеров и РОПов в кратчайшие сроки.

А чтобы отдел продаж работал как “часы”, нужно правильно стимулировать не только продавцов, но и руководителей. Замотивированный начальник — залог выполнения плана и роста выручки.

Разрешите РОПу применять и кнут и пряник

Менеджеры тогда работают эффективно, когда у них есть понимание, зачем им стремиться к большему, и что даст это стремление. Здесь важно выстроить правильную систему мотивации. Она бывает как материальная, так и нематериальная.

Сначала поговорим о материальной мотивации.

Заработная плата менеджеров и РОПов должна состоять из трех блоков. Примерно они могут распределяться в такой пропорции: — твердый оклад (30%) — мягкий оклад (10%) — бонус (60%). Как видите, основная доля дохода — это бонусы.

В зависимости от функций сотрудников, бонусную систему нужно строить по-разному.

Но в любом случае ограничьте бонус определенной цифрой или процентным соотношением в зависимости от выполнения плана. Например: сделал меньше 80% плана — не получил бонус; от 80% до 100% плана — получил условно 1% от выручки; вышел за 100% план — получил 2% и так далее.

Что касается нематериальной мотивации, то, как правило, к ней относят интерактивные доски (dashboard), наказания и конкурсы.

Dashboard — это доски, на которых размещены показатели продаж, в том числе результаты по каждому сотруднику. Могут быть как в электронном виде, так и в натуральном (висеть на видном месте в отделе продаж).

Доски — это хорошая мотивация для сотрудников, ведь никто не хочет быть в числе последних, особенно, когда все показатели выставлены на общее обозрение.

Наказания — это своего рода штрафы из кармана сотрудника за нарушения. Четко пропишите за что и в каком размере вы будете штрафовать. Например, за опоздание 100 рублей в копилку, за срыв сроков — 1000 рублей, за нецензурную лексику — 500 и т.д

А по итогам недели все деньги потратьте на покупку пиццы или кофе для всего отдела продаж.

Система конкурсов — это одна из составляющих внутренней культуры компании, элемент нематериальной мотивации сотрудников. Да, приз материален и стоит денег, но все же конкурс больше стимулирует азарт и интерес.

Например, вы можете внедрить конкурсы “Лучший продавец месяца”, “Лучший прирост за месяц в сравнении с прошлым”, “Лучший отдел” и т. д. А в качестве призов использовать как дорогие подарки — сертификаты на технику, на развлечения и др., так и дешевые, но стимулирующие — медаль, заказ обеда в офис, кресло победителя, красная майка лидера и пр.

Такая мотивация в виде конкурсов работает даже лучше, чем материальное поощрение и оживляет интерес к работе.

3 принципа создания конкурсов:

1. конкурсы не должны повторяться;
2. они должны быть нацелены на улучшение конкретного показателя;
3. должна проводиться оценка эффекта от конкурса.

Конкурсы могут быть как краткосрочные и среднесрочные, так и долгосрочные.

Среднесрочные и долгосрочные обычно направлены на улучшение общей системы продаж, общих показателей. Краткосрочные — на улучшение каких-то конкретных показателей.

Итак, если вы устали от ежедневных отчетов, контроля и работы за менеджеров, возьмите на работу руководителя отдела продаж. Чтобы не потерять время, деньги и не разочароваться в будущем кандидате пройдите все 4 стадии, о которых мы говорили выше — поиск, делегирование, обучение и мотивация. И тогда вы сможете дистанционно контролировать продажи и у вас будет время на решение стратегических задач.