Как начать делегировать

Руководство предприятием отнимает много сил, но вы не видите результатов труда? Начинайте делегировать полномочия. Передача рутинных обязанностей подчиненным освобождает рабочее время и экономит энергию управленца. Последние целесообразно расходовать на решение стратегически важных задач. Как начать делегировать, если все процессы на предприятии пронизаны вашим участием? Узнайте тонкости выполнения такой управленческой функции, ознакомившись с информацией в этой статье.

Делегирование полномочий – что это

Делегирование полномочий – это деятельность по передаче задач, обязанностей и прав от руководителя подчиненному. Ответственность за результат, качество выполненной работы ложатся на преемника. При передаче сложных задач на начальном этапе управленец берет на себя роль наставника. Традиционно делегирование осуществляется по схеме «сверху вниз» – от руководителя к подчиненному.

Практикуя делегирование, управленец освободит свой план дня от выполнения рутинных и непрофильных обязанностей. Такая деятельность повышает уровень мастерства, ответственности, уверенности у подчиненных. Практикуя ее, у менеджера получится взрастить самостоятельных сотрудников, способных принимать решения. Делегирование полномочий – это отличный вид нематериальной мотивации. Специалист либо начальник отдела, назначенный исполнителем отдельных управленческих компетенций, ощутит свою значимость, ценность для компании.

Отказ от делегирования неминуемо приведет к быстрому выгоранию руководителя. Попытки участвовать и контролировать все процессы на производстве повышают уровень стресса, снижают когнитивные способности. Силы, энергия и время на построение миссии, стратегии компании, планирование у управленца отсутствуют. Результатом тщетных попыток координировать все действия на предприятии станет снижение производительности, прибыли, стагнация, управленческая несостоятельность.

Делегирование полномочий: цель, принципы

Ключевая цель делегирования – грамотное управление руководителем своими обязанностями, перераспределение рабочей нагрузки. Практикуя такую деятельность, менеджер будет занят важными управленческими функциями, а не выполнением текущей работы. Выделяют следующие цели делегирования:

• освобождение рабочего времени управленца и менеджеров подразделений;
• формирование кадрового резерва;
• повышение инициативности, ответственности, самостоятельности подчиненных;
• повышение вовлеченности персонала в деятельность, рост личной заинтересованности в общей производительности предприятия;
• высокая активность персонала на предприятии.

При перераспределении полномочий не ориентируйтесь на личные предпочтения. Делегируйте обязанности сотрудникам в зависимости от профиля их деятельности, степени загруженности. Основные принципы делегирования полномочий следующие:

1. Единоначалие. Контроль за выполнением новых функций исполнителем производит управленец либо непосредственный руководитель. Это исключит возможный конфликт указаний и срыв сроков.
2. Гласность. Работники предприятия владеют информацией о полномочиях и обязанностях коллег и руководителей. Они должны иметь представление о границах ответственности каждого отдела.
3. Делегирование специфических полномочий производится только компетентным лицам. Целесообразна передача ответственности за решение важных задач подчиненным, которые владеют тонкостями их выполнения.
4. Корректность постановки задач. Делегируя полномочия, убедитесь в том, что работник владеет знаниями для их выполнения. Если подчиненный не знаком с тонкостями работы, целесообразно непродолжительное наставничество.
5. Соотношение прав, обязанностей, ответственности. Полномочия делегируются строго в соответствии с компетенциями работника. Не передавайте специфические обязанности подчиненному, который не обладает и минимальными знаниями, умениями, навыками для их эффективного выполнения. Материальное вознаграждение и должность работника соответствуют сложности порученной работы.

Виды полномочий. Признаки делегируемых задач

Выделяют два вида полномочий – линейные и штабные. Первая группа задач передается от руководителей к подчиненным. Они составляют структуру, иерархию предприятия. Простые, рутинные задачи делегируются рядовым сотрудникам. Сложные и ответственные – главным специалистам, экспертам, начальникам подразделений. Штабные полномочия представляют собой консультации, рекомендации между службами, подразделениями. Примерами такой деятельности являются аудит, мозговой штурм, планерки, совещания.

Принимая решение о делегировании отдельных полномочий, убедитесь в необходимости их выполнения, отлаженности бизнес-процессов. На этапе становления новые функции обычно не делегируются. Необходимо время для того, чтобы понять, стоит ли выполнять такую деятельность вообще. Руководитель может выйти из процесса, доверив его подчиненному, при его соответствии следующим признакам:

• поэтапная отлаженность выполнения;
• бесперебойное функционирование бизнес-процесса;
• целесообразность выполнения задачи.

Испытываете сложности в делегировании полномочий? Определить задачи, выполнение которых можно передать подчиненным, поможет инструмент тайм-менеджмента – матрица Эйзенхауэра. При ее построении все обязанности руководителя дифференцируются на группы «срочные и важные», «несрочные и важные», «срочные и неважные», «несрочные и неважные». Полномочия, вошедшие в две последние группы, смело делегируйте подчиненным.

Делегируемые полномочия

В зависимости от специфики деятельности руководитель самостоятельно решит, какие полномочия он может передать персоналу. Ниже – универсальные варианты таких задач:

• исследовательская деятельность. В нее входят сбор статистики, оформление аналитических справок, маркетинговые исследования;
• эпизодические задачи. Созвоны, поиск информации и другая деятельность, которая не влияет на производительность предприятия;
• рутинные задачи. Любая монотонная работа, которая требует высокой внимательности и усидчивости. Например, сверка статистических данных, переписка с партнерами, клиентами;
• узкоспециализированные задачи. Специфическая деятельность, которую можно передать сотрудникам отделов продаж, бухгалтерии, маркетинга, IT.

Неделегируемые полномочия

Отказ от выполнения отдельных обязанностей повлечет за собой утрату контроля руководителя над производственным процессом, авторитета, возможные критические ошибки в деятельности. Не рекомендуем делегировать следующие полномочия:

• задачи по материальному и нематериальному стимулированию персонала. Решение о премировании и депремировании работников принимает статусное лицо организации. Передача таких функций влечет за собой предвзятость решений, снижение авторитета менеджера;
• стратегическое планирование. Формирование целей, нормативов, графика плановых работ, ценовой политики – первостепенные процессы, которыми должен заниматься руководитель;
• полномочия, связанные с высокими рисками и ответственностью. В их числе – переговоры с вышестоящим руководством, партнерами, определение новых торговых точек, масштабирование бизнеса;
• конфиденциальные полномочия. Круг обязанностей, связанный с доступом к секретной информации.

Делегирование полномочий: этапы деятельности

Приняли решение пересмотреть свой функционал и посвятить рабочее время выполнению управленческих функций? Правильная передача линейных полномочий предусматривает следующие этапы.

Определение объекта делегирования

Оцените свой распорядок рабочего дня и выделите задачи, выполнение которых можно поручить подчиненным. Скрупулезная проверка отчетов на предмет ошибок, переписка с клиентами, выполнение рутинных производственных обязанностей – это первоочередные делегируемые задачи. Учитывайте, что на данный момент только вы имеете четкое понимание их выполнения. Подчиненный, вероятно, столкнется со страхом совершения ошибки. Став ответственным за дела, которые раньше выполнял управленец, работник усомнится в своих компетенциях. Побудьте коучем для него, дав план решения новой задачи. Донесите до подчиненного информацию о том, каких результатов работы вы ожидаете. Определите крайний срок ее выполнения.

Определение ответственного лица

Работник, перенимающий обязанности, должен обладать специфическими знаниями, умениями и навыками, соответствующими сложности выполняемых задач. Убедитесь, что профиль его деятельности соответствует сути принимаемых полномочий. Например, если руководитель принимает участие в отборе персонала, целесообразна передача таких функций начальнику отдела по работе с персоналом. Ответы на электронные письма, корректорская работа поручаются личному помощнику либо руководителю канцелярии. Специфические производственные задачи распределяются по начальникам, специалистам подразделений.

На таком этапе делегирования полномочий нередко возникает проблема в виде высокой загруженности работников, которым передаются дополнительные обязанности. Такие вопросы решаются полным перераспределением обязанностей между персоналом отдельных подразделений, дополнительной материальной мотивацией. Случается, что сотрудники боятся высокой ответственности. Если актуализируется такая проблема, отметьте заслуги работника перед организацией, его прошлые успехи. Такое поощрение замотивирует человека на дальнейшее улучшение показателей своей деятельности.

Наставничество

При делегировании полномочий руководитель на начальном этапе должен быть готов выполнять роль коуча для работника, принявшего новые обязанности. Пусть алгоритм их решения вам понятен, но у подчиненного наверняка возникнут сложности. Если вы хотите, чтобы работа выполнялась без ошибок, донесите до сотрудника план действий. Сделать это можно в зависимости от выбранного стиля управления коллективом:

• авторитарный. Стиль руководства, который распространен в консервативных предприятиях. Руководитель здесь не берет на себя роль наставника. Работнику выдается инструкция по выполнению задачи либо он действует согласно принятой на предприятии процедуре. При таком подходе вероятны ошибки при решении сложных задач новым исполнителем;
• демократичный. Такой стиль руководства предусматривает наставничество над подчиненным при передаче ему функций. Потратив немного времени и убедившись в том, что работник усвоил алгоритм выполнения новых обязанностей, руководитель будет уверен в положительном результате своей деятельности;
• либеральный. При либеральном стиле руководства управленец ставит новые задачи перед подчиненным. Он проводит краткий инструктаж по их выполнению и отправляет работника в свободное плавание. Управленец дает доступ к необходимым ресурсам, отвечает на возникающие вопросы. На первом этапе вероятны ошибки при выполнении обязанностей из-за того, что подчиненному предоставляется свобода действий, отсутствует поэтапный контроль труда.

При делегировании полномочий целесообразно применять демократичный стиль руководства. Выполнив роль наставника, управленец минимизирует риски в виде снижения результатов производственной деятельности, убытков.

Контроль промежуточных результатов

На практике на начальном этапе передать новые полномочия подчиненному и забыть о них не получится. В этот период ответственность за результат работы всё еще принадлежит менеджеру. К тому же всегда присутствует первостепенная заинтересованность управленца в положительных показателях деятельности. Не контролируйте каждый выполняемый шаг подчиненным. Это лишь повысит его уровень стресса и, как ни парадоксально, снизит результативность работы. Лучшим решением в таком случае станет предоставление промежуточных отчетов о проделанной деятельности на планерках.

Оценка результатов деятельности

Результат выполнения делегированных полномочий может быть положительным и отрицательным. Ответственность за провал лежит и на плечах руководителя. Причин негативного результата может быть несколько – несоответствие компетенций подчиненного и сложности задач, недостаток предоставленной информации и ресурсов для выполнения деятельности. Вне зависимости от результатов работы преемнику обязательно выдается обратная связь с учетом следующих рекомендаций:

• информирование о показателях продаж, производственной деятельности, конкретных планируемых и фактических цифрах;
• если результаты деятельности неудовлетворительны, обратная связь должна иметь нейтральный окрас. Раздражения и обвинения управленца в адрес подчиненного сильно демотивируют. Признавайте за работником право на ошибку;
• если задача была выполнена успешно, не скупитесь на похвалу. Незамедлительно поощряйте удачные решения, отметьте высокий уровень самостоятельности, креативность и творческий подход. Это повысит мотивацию и лояльность подчиненного.

Если решение поставленной задачи провалено, не пускайте дело на самотек. Работа над ошибками в таком случае проводится двумя способами:

1. Директивный. Четкое указание на ошибки, предоставление вариантов их исправления. Такой подход хорош при передаче рутинных полномочий рядовым подчиненным. Он не предусматривает творчества и инициативы в выполнении деятельности.
2. Коучинговый. Партнерский метод, при котором управленец предлагает сотруднику поразмышлять над причинами отрицательного результата деятельности. В ходе диалога подчиненный генерирует идеи, а управленец выбирает наиболее удачные среди них. Коучинговый способ подходит для решения профильных задач, в которых сотрудник является экспертом. Он исключает ошибки понимания сотрудником ключевых бизнес-процессов.

Мотивация сотрудников при делегировании полномочий

Редкий сотрудник обрадуется расширению круга своих обязанностей. Особенно, если денежная мотивация остается прежней. Здесь на первый план выходит уровень лояльности, амбициозности персонала. Уже в процессе рекрутинга на должности экспертов отдавайте предпочтение инициативным соискателям с лидерскими задатками. Выступая преемниками управленческих полномочий, такие работники будут замотивированы на дальнейшее повышение результатов своей деятельности. Увеличить мотивацию сотрудников при расширении их круга обязанностей можно следующими способами:

• отметьте заслуги работника перед компанией. Обозначьте значимость и важность его деятельности. Апеллируйте конкретными показателями. Выделите сильные стороны личности, вспомните сложные задачи, с которыми успешно справился работник;
• позвольте проявить специалисту креативность при перенимании нового функционала. Возможно, у него имеются идеи, которые усовершенствуют бизнес-процесс? В таком случае он будет заряжен энтузиазмом при расширении круга полномочий;
• осторожным, неуверенным в себе подчиненным лучше передавать задачи постепенно, переходя от более легких к сложным. В процессе их освоения у работника появится больше воодушевления к работе и уверенности в своих силах;
• слова о чрезмерной важности задачи и всеобъемлющий контроль над ее выполнением повысят у сотрудника уровень стресса, снизят скорость и эффективность работы. При передаче обязанностей вселите в подчиненного уверенность в том, что новая задача ему по силам.

Не пренебрегайте и денежной мотивацией. Если передаваемые задачи сложны, ответственны и времязатратны, рассмотрите вопрос о повышении оклада подчиненному. Материальное поощрение для многих работников остается наиболее высокой оценкой их профессионализма.

Делегирование полномочий: плюсы и минусы

Делегирование полномочий – функция управленца. При виртуозном ее выполнении улучшаются производственные показатели и личная эффективность. Плюсы внедрения такого процесса следующие:

• освобождение рабочего времени руководителя;
• повышение профессионализма, инициативности, самостоятельности работников;
• повышение уровня доверия к подчиненным;
• раскрытие талантов, экспертных знаний сотрудников;
• повышение лояльности персонала к руководителю, предприятию;
• передача мастерства, умений, навыков подчиненным;
• формирование кадрового резерва;
• развитие управленческих навыков;
• повышение мотивации к выполнению рабочих задач;
• возможность для сотрудников заявить о себе.

Вероятные минусы при делегировании полномочий – ошибки в выполнении работы, убытки, снижение мотивации персонала, ухудшение отношений с партнерами, клиентами. Минимизировать такие риски можно, практикуя наставничество при передаче обязанностей и подходя ответственно к выбору субъекта делегирования.

Делегирование полномочий: типичные ошибки

Делегирование полномочий представляет собой полезный инструмент. Он повышает управленческие навыки руководителя, выводит предприятие на новый уровень, минимизирует риски выгорания. Полезен он и для развития компетенций подчиненных. Внедряя делегирование в компании, не совершайте следующих ошибок и такой инструмент принесет только пользу:

• отказ от делегирования полномочий. Несмотря на то что о важности такой функции сказано много, отказываются передавать второстепенные обязанности некоторые управленцы-новички и маститые менеджеры. Причины этому – гиперконтроль и недоверие к персоналу. Помните, в сутках всего 24 часа, а в рабочем дне и того меньше. Откажитесь от рутины, посвятите время стратегически важным задачам во благо развития компании и себя как управленца;
• передача полномочий некомпетентным специалистам. Даже если главный бухгалтер предприятия вам кажется самым ответственным работником, передавать задачи по интервьюированию соискателей, проверке корреспонденции и отчетов такому работнику не стоит. Это – задачи не его профиля. Делегируйте полномочия, ориентируясь на специализацию исполнителя;
• минимум пояснений по решению новых задач. Хотите, чтобы работа была выполнена идеально без вашего участия? Посвятите немного времени обучению специалиста. Не бросайте подчиненного наедине с новыми задачами. Это повысит уровень стресса и обеспечит ошибки в работе. Отвечайте на вопросы, охотно давайте пояснения;
• несбалансированный контроль. При делегировании полномочий возможны две ошибки, связанные с контролем управляющего лица, – его избыток и дефицит. Постоянная отчетность о выполнении каждого действия подчиненным является разновидностью психологического давления. Полное отсутствие контроля чревато невыполнением работы. Идеальный вариант – информирование руководителя о промежуточном и конечном результатах работы на планерках;
• перегруженность подчиненного. Принимая решение о передаче отдельных полномочий подчиненному, оцените, есть ли у него временные возможности для их качественного выполнения. При отрицательном ответе найдите другого преемника либо избавьте первого от исполнения других обязанностей;
• некачественная постановка задачи. Передавая полномочия подчиненному, убедитесь в том, что он понимает их суть, алгоритм выполнения. Сухое информирование о новых задачах без последующего инструктажа приведет к их неправильному исполнению;
• отсутствие обозначения сроков выполнения. Не хотите, чтобы решение задачи затянулось? Укажите работнику крайний срок конечного отчета о результате работ. На первых порах рекомендуем обозначать период с запасом. Он может потребоваться для исправления ошибок;
• неправильное преподнесение информации о новых обязанностях. Помните, что делегирование полномочий – это эффективный метод нематериальной мотивации. Передавая новый фронт работы сотруднику, отметьте его сильные стороны как специалиста. Поясните, почему именно он выбран для решения поставленных задач. Похвала и лестная оценка от руководителя – лучшая награда для инициативного, ответственного и исполнительного работника;
• переделегирование. Один сотрудник не справился с новыми задачами, и вы решили поручить их выполнение другому? Не спешите. Узнайте, какие факторы стали барьерами на пути к достижению цели, и подскажите, как их преодолеть. В противном случае делегировать зависшую работу можно будет до бесконечности.

В распорядке рабочего дня руководителя должны преобладать управленческие компетенции, работа над стратегически важными задачами. Если у менеджера не остается времени на такие функции, самое время пересмотреть круг своих обязанностей и отказаться от попыток всеобъемлющего контроля. Внедрив в жизнь рекомендации о том, как начать делегировать полномочия, руководитель укрепит свои позиции как профессионал и обретет больше возможностей для вывода компании на новый уровень развития.