Как изменить структуру отдела продаж и за один квартал выполнить полугодовой план [Кейс. IT-компания]

Две команды с одинаковыми задачами

Основную долю выручки компании IT Business Solutions в настоящее время приносят проектные продажи. «Это корпоративный сегмент, сложные и длинные сделки продолжительностью от полугода. Порядка 90% проектных сделок проходит через тендеры, которые проводят крупные коммерческие и бюджетные заказчики, — рассказывает совладелец компании IT Business Solutions Марат Садыков. – За каждым клиентом закреплен свой аккаунт-менеджер. Таких менеджеров в штате 13 человек. Также в коммерческое подразделение входит офис-менеджер, который осуществляет документооборот, решает вопросы доставки. Руководит всем коммерческий директор».

Менеджеры разделены на 2 команды, цель – повысить конкуренцию в подразделении. Внедрены соревнования, «доска», куда выводятся целевые показатели, есть задача работать над сокращением длины сделки.

Как правило, клиенты, заключив один договор, в дальнейшем продолжают сотрудничество с IT Business Solutions по другим проектам. «Работая с клиентом, менеджеры стараются выяснить, чем мы еще можем быть полезны, рассказывают, что мы умеем и что мы можем предложить. Так сотрудничество с заказчиками расширяется, – говорит Марат Садыков. – По нашим расчетам, средний чек в проектных сделках составляет 5 млн руб. Говорить о том, что его можно повысить, сложно. Но зато получается увеличить долю в клиенте. Например, поставить серверное оборудование, а потом заключить договор на поставку сетевого оборудования. Но это будет в разных чеках».

Новый отдел для малого и среднего бизнеса

По рекомендации экспертов Oy-li в компании был создан новый отдел, который работает с предприятиями малого и среднего бизнеса. В штате SMB-отдела (от англ. small-medium business) 5 менеджеров и РОП. По функционалу сотрудники разделены на «хантеров» и «фермеров».

«До этого «холодных» продаж у нас в принципе не было, — уточняет Марат Садыков. – Для «хантеров» приобрели базу для звонков, чтобы сотрудники не тратили время на поиск контактов. Установили планы по звонкам: каждый менеджер должен сделать не менее 50 общих и 30 эффективных звонков. В ближайших планах – повысить активность менеджеров до 100 общих и 50 эффективных звонков в неделю».

При этом в компании совершенствуют систему, стараются настроить работу так, чтобы звонки могли проходить проще и эффективнее. Как это выглядит на практике? К примеру, раньше на входящие звонки отвечали все. Теперь в штате выделены сотрудники, которые принимают звонок, квалифицируют его, а затем передают клиента менеджеру.

По словам Марата Садыкова, SMB-отдел пока не вышел на целевые показатели, но продажи уже пошли.

Изменение системы мотивации

После обучения в Oy-li изменилась система мотивации. Теперь она состоит из трех частей: твердого и мягкого оклада, а также бонуса. Один из KPI– трудовая дисциплина, в том числе порядок ведения CRM. Кстати, этот показатель – не только для менеджеров, он общий для всех подразделений, так как специалисты инженерного состава также ведут свою работу в CRM-системе.

Поскольку сделки длинные, бонусы рассчитываются поквартально. Пока в этих расчетах действует прежняя система: премия выплачивается при выполнении 65% от плана. Но этот порог в ближайшее время в компании планируют повысить до 80%.

«Сотрудники воспринимают изменения по-разному. Приходится персонально с каждым беседовать, доводить идеологию, рассказывать, для чего все это делается, в расчетах показывать, как будет, — говорит Марат Садыков. – Кто не захотел оставаться с нами, уже ушел. Те, кто видит перспективу, реально готовы работать, понимают и не бегут».

Автоматизация и digital-продвижение

CRM, IP-телефония – естественно, у IT-компании, которая предоставляет услуги по установке, внедрению, обучению и техническому сопровождению программно-аппаратных решений, они были и прежде.

Для SMB-отдела были прописаны скрипты, все звонки записываются. «С середины сентября начнет работать удаленный отдел качества – недавно мы заключили договор со специализированной компанией, — делится Марат Садыков. – Также эта компания будет проводить обучение наших сотрудников. Они уже прослушали разговоры менеджеров, проанализировали, нашли несколько точек для развития. Кстати, и скрипты будут меняться с учетом выявленных ошибок».

Одновременно в компании продумывают концепцию digital-продвижения. «На сайте уже установлена форма онлайн-консультанта, есть возможность заказать обратный звонок. Но все же этот ресурс требует обновления, — считает Марат Садыков. – Сейчас у нас в штате появился новый маркетолог с опытом цифрового продвижения, так что будем модернизировать сайт, чтобы он стал более продающим, активизироваться во «Вконтакте», заниматься контекстной рекламой».

Повышение эффективности

В 2015 году выручка компании наполовину зависела от одного клиента. К настоящему времени удалось диверсифицировать портфель: крупных сделок стало больше, половину оборота дает уже не 1 клиент, а 3-4 компании.

Чтобы получить обратную связь, среди клиентов провели рейтинг NPS: «Результат приличный, но есть над чем работать, — замечает Марат Садыков. – Это хорошо, что клиенты высказывают свои предложения, ведь мы проводили опрос не для того, чтобы личное самолюбие потешить. Нам важно реально получить обратную связь, принять к сведению и в результате улучшиться».

Для повышения эффективности также были проанализированы виды предоставляемых услуг. Оказалось, что такое направление, как сервис электронного документооборота (IT Business Solutions была региональным партнером) отнимает много времени и требует затрат, не сопоставимых с полученной выручкой. В итоге было принято решение отказаться от этого направления.

Результат

Итак, реформы в компании IT Business Solutions коснулись организационной структуры, системы мотивации, обучения и контроля. Сделана ставка на цифровой маркетинг. Оба собственника, которым прежде тоже приходилось самостоятельно продавать и заключать сделки, теперь только контролируют процесс и занимаются вопросами развития.

«В 1 квартале мы сделали половину годового плана прошлого года. 2 квартал немного подкачал, но 3-4 исправят ситуацию. По итогам 2018 года планируем минимум на 30% вырасти, то есть выйти на 400 млн руб. Но есть и более амбициозный план – рост выручки в 2 раза. Учитывая, что впереди 4 квартал, для этого есть объективные предпосылки», — заключает Марат Садыков.