Как и зачем нужно ставить план продаж

Расскажи, каким занимаешься бизнесом. Какие результаты?

Занимаемся мы интернет-маркетингом по модели CBA в сфере красоты, здоровья и медицины. Рост у нас чуть больше 50 %. Если вспомнить прошлый год, то рост почти 100 %.

Расскажи, пожалуйста, что ты применил в своем бизнесе. Как это у тебя сработало и что бы ты посоветовал предпринимателям при постановке плана ?

До того как мы пришли в Oy-li, планы ставились из головы. Можно даже сказать, что их как таковых не было. После того как мы разделили первичные и вторичные продажи, мы поняли, почему у нас не было роста. У менеджеров, набиравших какой-то пул своих клиентов, просто не хватало времени на то, чтобы искать новых. Какой-то оборот в компанию они постоянно приносили, и нам казалось, что в целом всё хорошо. Но когда мы провели анализ и начали считать, то поняли, что новых-то клиентов у нас практически нет, жили мы последние полгода только на своих постоянных заказчиках. Мы прекрасно понимаем, что любая тема со временем потихоньку себя изживает, а это значит, что без новых клиентов роста не будет.

Поэтому в первую очередь я посоветовал бы разделять первичку и вторичку. И еще при анализе мы поняли, что у нас был всего лишь один ключевой клиент. Если бы мы его потеряли, то наша компания очень сильно пострадала. Поэтому мы решили, что нужно срочно что-то менять.

Вот здесь-то и появились первые проблемы. Когда мы начали выставлять планы своим сотрудникам, то те восприняли их с отторжением. Всеобщее мнение было такое, что мы делаем всё для того, чтобы сотрудники перестали зарабатывать. Хотя мотивацию на самом деле мы пытались писать таким образом, чтобы люди не пострадали. Просто хотели, чтобы они зарабатывали больше на том, на чем мы тоже смогли бы зарабатывать.

В целом принцип я оставил точно такой же. Первоначально мы ставили планы в оборотах. Сейчас у нас в планах стоит количество новых клиентов за месяц. Бонусы менеджеры получают, только если приведут в компанию заданное количество новых клиентов.

Сколько раньше привлекали новых клиентов и сколько стали привлекать?

Раньше мы делали три-четыре продажи в месяц на всех менеджеров. Сейчас вышли на цифру 15, но пока не вышли на плановую. Но и это уже в четыре раза больше, чем было.

Два месяца пробовали работать со старым составом менеджеров, но результатов практически не было. Пришлось убрать всех и набрать новых, которые оказались более готовыми к нашей мотивации. Поэтому мой второй совет: не бояться прощаться с менеджерами, не дающими результат, который вы хотите, а также не бояться привносить что-то новое. Довольно часто проще убрать всё, что было, и создать нечто с нуля. Получится более продуктивно и в более короткие сроки.

Есть ли у тебя какой-то маркетинговый план? Как ты его ставишь? Как с ним работаешь?

Я его связал с мотивацией. Мы сами занимаемся лидогенерацией для клиентов, уж себе-то мы ее обеспечили, но были проблемы с тем, что мы не могли добиться от менеджеров необходимой для нас конверсии. Так как сегмент у нас b2b и клиенты достаются недешево, я вывел определенную формулу, по которой определил, что 20 % конверсии – это минимальная цифра из привлеченных лидов. Из них еще хотя бы 20 % должны оставаться в качестве постоянных. Только при этих цифрах лидогенерация становится рентабельной.

Ну мы и завязали мотивацию и планы таким образом, что за каждую вновь совершенную продажу менеджер получал на свой бонусный счет в нашей компании пять новых лидов. Если из этих пяти лидов он не сделал продаж, то ему нужно вернуться к холодному обзвону, чтобы сделать опять продажу и заработать новые пять лидов. В целом это нам позволило совершенно спокойно тратить рекламный бюджет, потому что мы установили минимальные границы: менеджер, если не выполняет лиды, то сам же дополняет их из холодной базы. Работать над базой сложно, поэтому у менеджеров появился дополнительный стимул лучше работать с лидами.

Что бы ты посоветовал помимо вышесказанного предпринимателям по постановке плана? Мне кажется, это боль многих бизнесменов. Раз поставили план, а он не был выполнен. Поэтому о нем в дальнейшем забывают.

Самое главное не бояться. После того как мы прошли обучение, для себя я сделал вывод, что мы работали даже не на 3 % своих мощностей, а всего лишь на 3 % своих возможностей. Самое первое – нужно убить «бизнес» в своей голове. Нужно понять то, что возможности безграничны, что мы можем сделать всё, что захотим в этой жизни. Поэтому планы нужно ставить максимально амбициозные, а потом уже корректировать их из того, что мы получаем. Ведь если ставить заниженные планы, то в целом ничего невозможно добиться. Лучше их завышать. То есть придумали себе какой-то план, умножьте его в пять раз и ставьте его сотрудникам, а потом по ситуации его нужно корректировать. И вы увидите, что возможно гораздо больше, чем вам кажется.

Мне кажется, ключевые ошибки в постановке планов в следующем. 

• План на точке безубыточности, потому что какой план, такой и результат. 

• Отсутствие плана: нет цели – нет результата. 

• Заниженный план, когда выходит так, что доход предпринимателя ниже, чем доход сотрудников. 

• Отсутствие пути по достижению планов. То есть план есть, но нет промежуточных цифр. 

• Контроль в конце месяца по итогу. Тогда вообще невозможно работать над ошибками.

С этим согласен. Run Rate, например, очень сильно стимулирует сотрудников. Я всех своих сотрудников научил считать его и мы его вывели на доску. Они каждый раз вечером перед уходом с работы его пересчитывают.

Спасибо тебе за беседу, так как надеюсь, она была полезной. Потому, думаю, что без планов вообще невозможно работать.

Полностью согласен. Потому что всё начинается с того, что ты поставил себе план и продумал способы его выполнения. Обязательно нужны в нем промежуточные моменты, чтобы контролировать процесс и ощущать радость от приближения к цели. У нас, как я говорил, была ситуация, когда мы убрали всех старых сотрудников. Появилась большая куча работы и сомнения в том, что всё делаешь правильно. В этот момент главное – не опустить руки. В этот момент нужно верить в то, что делаешь. Переждать, перетерпеть, потому что результаты потом превосходят все ожидания.

Подсказка от Екатерины:

Что такое Run Rate? Обязательно считайте его в своей компании. Он отражает цифры, которые образуются из деления плана на текущую дату на количество рабочих дней в месяце, а затем умножаются на количество отработанных дней. Из этого получается план на текущую дату. План делиться на эту цифру, а затем умножается на 100 и получается результат в процентах. Тот, что делает сотрудник на текущую дату.

Если вы работает в рознице, то ранрейт считается немного по-другому, потому что в разные дни недели разные продажи. Лучше считать отдельно по дням недели – сколько было понедельников, вторников и так далее. Потом нужно сложить разные дни, разделить это на план и умножить на 100.