Как делать SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ является неотъемлемой частью формирования стратегии развития компании, подразделения, филиала или продукта. Руководитель оценивает их сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые могут поступить извне. 

Плюсы и минусы анализа

Проанализировать с помощью методики можно любое предприятие, продукт, явление или человека. Но чаще всего ее применяют в контексте управления бизнесом. Потому что, с точки зрения предпринимателей, методика имеет ряд удобств:

• она проста в использовании, чтобы ее применять, не требуется специальных инструментов, программ или навыков;
• анализ проводится быстро, то есть за короткое время можно получить стратегию для дальнейшего продвижения;
• анализ показывает объективную ситуацию на рынке и положение компании;
• есть возможность наглядно увидеть логические связи между факторами;
• позволяет найти нестандартные решения проблем компании;
• не требуется статистика и аналитика за прошлые периоды.

Однако слабые стороны у метода тоже есть. Используя SWOT для развития бизнеса, нужно помнить, что результаты анализа без использования статистических данных всегда будут субъективны. Кроме того, с помощью метода не получится сформировать долгосрочную стратегию развития. В рамках анализа можно оценить положение фирмы и особенности внешней среды «здесь и сейчас». 

Основные параметры анализа

SWOT-анализ проводится на базе четырех групп факторов: внутренних и внешних. Сильные и слабые стороны являются внутренними для компании, то есть на них она может влиять. Например, репутация может быть улучшена или потеряна с течением времени, местоположение компании может быть изменено. 

Однако на положение фирмы на рынке влияют и внешние факторы, которыми невозможно управлять. Например, поставщики, конкуренты, цены. Но предприятие может их учитывать в своей работе. Вот какие факторы еще могут быть во внешней среде:

• политическая ситуация в стране;
• экономическая ситуация в стране или регионе, изменение курса валют;
• климатические особенности;
• технологические изменения, появления на рынке новых товаров и услуг;
• демографическая ситуация.

Для отдельно взятой компании внешние факторы не равнозначны. Сила влияния зависит от отрасли, от специфики бизнеса и от стиля управления предприятием. Но любое внешнее влияние может оказывать положительное или отрицательное воздействие на фирму. То есть извне на компанию воздействуют либо возможности, либо угрозы. 

Правила SWOT-анализа

Оценивать и анализировать внешние и внутренние факторы следует по правилам:

• единовременно оценивать только один сегмент рынка. Например, модный бренд отшивает женскую одежду и продает две линейки – масс-маркет и мидл-сегмент. В таком случае нужно отдельно проанализировать каждое направление;
• разделять внутренние и внешние факторы, не путать их. Главным маркером, который поможет определить группу для фактора, является возможность повлиять на него;
• искать сильные и слабые стороны не только с позиции предпринимателя, но и с позиции клиента. Если один фактор может быть оценен как сильный с точки зрения компании, но слабый – с точки зрения потребителя, то нужно выбирать именно потребителя;
• анализировать компанию должна группа людей, а не один руководитель. Так результаты анализа будут объективны;
• чтобы повысить пользу от исследования, необходимо использовать точные формулировки. Например, в сильные стороны следует записать не «Качественный сервис», а «Доставка товара в течение суток».

Матрица SWOT-анализа

При проведении анализа необходимо составить матрицу-таблицу из четырех блоков. В левой стороне будут располагаться сильные стороны и возможности извне. Справа надо записать слабые стороны и внешние угрозы. Верхняя половина матрицы содержит внутренние факторы, а снизу обозначаются внешние. 

Чтобы правильно вписать данные в матрицу и ничего не забыть, можно заранее составить список вопросов. Есть общие вопросы, которые можно применить для любой сферы бизнеса. Например, ответы на них покажут сильные стороны:

1. Что самое лучше в компании, продукте, магазине?
2. За что его любят клиенты?
3. Почему клиенты, поставщики, инвесторы предпочитают работать с компанией, а не с конкурентами?
4. Какие качества выделяют среди конкурентов?
5. Есть ли преимущества у продукта, процесса производства, сервиса по сравнению с другими организациями?
6. Какие активы есть у компании?

Далее составляется список детализированных вопросов, которые будут связаны с отраслью предприятия. Например, если SWOT-анализ проводит ресторатор для своего заведения, то можно в сильные стороны записать уникальные ингредиенты для блюд, авторские блюда в меню, известного шеф-повара и удачное расположение. 

Следующий блок вопросов должен быть связан с недостатками. Вот какие вопросы можно взять за основу:

1. Какие недостатки у анализируемого объекта?
2. Что чаще всего является предметом недовольства потребителей?
3. Почему поставщики и инвесторы разорвали партнерство?
4. Каких источников не хватает для роста?
5. Что делают конкуренты лучше?
6. Какие минусы есть в бизнес-процессах?
7. Почему увольняются сотрудники?

Все вопросы должны быть открытого типа, чтобы участники исследования давали развернутые ответы. 

Только после того, как будет изучена компания изнутри, можно оценивать влияние извне. Вопросы для определения выглядят так:

1. При каких условиях бизнес будет развиваться интенсивнее?
2. Что может помочь в достижении цели?
3. Где взять ресурсы, которых не хватает?
4. Какие изменения надо внедрить в бизнес-процессы, чтобы улучшить работу отделов?
5. Какой персонал (должность, навыки и качества) нужен, чтобы вывести производство или сбыт на новый уровень?

В блоке с возможностями необходимо учесть не только человеческие ресурсы, но и время, бюджет, технологии и остальные активы.

В последнюю очередь анализируются угрозы:

1. Кто является конкурентами?
2. При каких обстоятельствах компания закроется или уйдет с нынешнего рынка?
3. Кто из поставщиков наименее надежен?
4. Какие последствия ожидают бизнес, если спрос упадет и клиентов станет меньше?
5. Где находится точка безубыточности? Сколько минимально нужно продать, чтобы покрыть расходы?

Угрозы – это единственный блок матрицы, где не требуется много вопросов. Достаточно 6–7 штук. Если их будет больше, то аналитики получат слишком много ненужной информации.

PEST: расширение SWOT-анализа

Управлять внешними факторами невозможно, но можно прогнозировать их влияние на предприятие. Для этого нужно распределить их по категориям с помощью PEST-анализа. Вот какие группы факторов следует учитывать:

• политические;
• экономические;
• социально-культурные;
• технологические.

В группу политических факторов следует включать следующее:

• тип управления государством;
• нормы законодательства, в том числе новые законы;
• вероятность политического переворота в ближайшие 3–5 лет;
• законодательство в области труда;
• уровень бюрократии.

Экономические факторы связаны с рынком, уровнем спроса, инфляцией и ценами на сырье. Например:

• темпы роста экономики, процентные ставки по банковским кредитам, курс валют;
• ситуация на рынке труда, уровень безработицы и установленный государством минимальный размер оплаты;
• уровень глобализации экономики;
• доходы населения;
• вероятные изменения в экономике, которые могут произойти в ближайшие 3–5 лет.

Третья группа факторов – социально-культурные. По сути, они связаны с потребителями. Например, на уровень спроса влияет демографическая ситуация в регионе: чем больше в городе людей нужного пола, возраста, социального статуса, тем больше заказов поступает в фирму. Однако, кроме потребителей, могут измениться и работники. С изменением демографической ситуации меняется и отношение работников к труду, уровень квалификации. Социально-культурные факторы косвенно влияют на продвижение. Например, со временем в обществе появляются табуированные темы и репутация фирмы может пострадать, если в прошлом она использовала их для продвижения. 

Последняя группа внешних факторов – технические. Оцениваются технологии и их вклад в развитие рынка, активность научно-технических исследований и уровень развития мобильных устройств. Все это влияет на уровень качества, который ждут от товаров потребители, а также на вложения в производства, которые необходимы для поддержания конкурентоспособности.

PEST-анализ необходимо использовать, чтобы разработать маркетинговый и бизнес-план. Понимая, как меняется рынок, можно определить стратегию развития и сконцентрироваться на подходящих сильных сторонах. 

Матрица решений 

С помощью SWOT-анализа предприниматель может определить подходящие стратегии для развития. Но для этого важно правильно трактовать матрицу. Необходима перекрестная работа с пунктами. Нужно связать блоки матрицы таким образом:

• сильные стороны и возможности покажут, как компания сможет совершить прорыв и повысить выручку. Например, при анализе всей компании можно повысить продажи с помощью выходов на новые рынки, повышении квалификации сотрудников;
• сильные стороны и угрозы покажут, как фирма сможет защититься от угроз. Например, угрозой являются конкуренты, а сильной стороной – высокое качество товара. Избежать потери доли рынка можно с помощью рекламы, демонстрирую через нее ценность своего продукта;
• слабые стороны и возможности покажут, какие сложности будут в то время, пока фирма будет совершать прорыв. Например, если слабой стороной является низкая квалификация работников, а возможностью – наличие в городе хорошего бизнес-тренера, то можно привлечь его к обучению персонала;
• слабые стороны и угрозы в совокупности представляют собой стратегию выживания при самых неблагоприятных условиях.

Иногда не получается объединить все факторы по четырем вышеобозначенным схемам. В таком случае необходимо отдельно изучить оставшиеся заметки в матрице и объединить их в свободном порядке. Например, сильной стороной продукта является немецкое производство и гарантия на три года, но есть слабая сторона – цена выше среднерыночной. Эти факторы можно объединить и использовать для закрытия возражения: как непосредственно во время общения менеджера с клиентом, так и в рекламном объявлении. 

Если матрица решений составлена правильно, то группа аналитиков получит готовый набор действий для развития фирмы и ее защиты от внешних угроз. Действия выписываются в список и каждый дорабатывается в соответствии с техникой SMART. То есть для каждого действия прописывается срок выполнения, ответственное лицо и определяются необходимые ресурсы для реализации. 

Не существует рекомендаций относительно частоты проведения анализа. Однако так как результаты исследования являются краткосрочными, можно формировать SWOT-матрицу регулярно и через небольшие промежутки времени. Руководителю предприятия желательно не только привлекать топ-менеджеров к оценке фирмы, но и научить их самостоятельно проводить исследования. Тогда они смогут использовать SWOT для развития своих ключевых подчиненных.