Как бизнесмену выйти из операционки

Операционные процессы – регулярно повторяющиеся действия по созданию ценности в бизнесе. При открытии своего дела предприниматель решает многие задачи самостоятельно. Он принимает участие в приобретении сырья, ведении бухгалтерии и в других процессах. При достижении компанией определенного уровня развития часть обязанностей лучше делегировать подчиненным. Когда руководитель не может отстраниться от операционных процессов, он увязает в рутине. Такая тактика препятствует развитию бизнеса. Как решить проблему, расскажем в этой статье.

Отрицательные последствия операционного управления

Сильная вовлеченность предпринимателя в бизнес проявляется в том, что он выполняет несколько функций. Руководитель берет на себя обязанности бухгалтера, кадровика, маркетолога и других специалистов. Это требует от него освоения определенных навыков, что занимает время и силы.

Чрезмерная вовлеченность руководителя в операционные процессы приводит к следующим негативным последствиям:

• предприниматель лишается возможности развивать новые проекты. Всё время уходит на рутинные задачи. Компания перестает развиваться. Из-за этого теряется часть прибыли. Не остается шансов на масштабирование бизнеса. Чтобы вывести компанию на другой уровень, нужно изменить подход к ее организации. Невозможно достичь новых результатов, действуя по-старому;
• вовлеченность в рутинные процессы заставляет тратить на работу много времени. От этого страдают другие сферы жизни. Бизнесмен не уделяет достаточно внимания семье, хобби. Практически не остается времени на отдых. Это может привести к выгоранию;
• снижается скорость принятия управленческих решений. Подчиненные согласовывают каждый шаг с руководителем. Это значительно замедляет все процессы;
• поскольку один человек не может решить все проблемы, увеличивается количество вопросов, требующих внимания. Такая ситуация особенно опасна в периоды сильной загрузки;
• концентрируясь на операционных вопросах, руководитель может упустить проблемы, связанные со стратегической частью. Например, появление на рынке более современного аналога выпускаемого продукта. Проблема всплывет лишь тогда, когда станет заметно устойчивое снижение спроса. А модернизация производства под новые требования не может быть быстрой.

Не всегда руководитель воспринимает операционку как бремя. Некоторым такая работа нравится. Полностью оставлять эту область необязательно, но важно избежать избыточной вовлеченности. Можно делегировать только часть вопросов.

Важно, чтобы бизнес мог приносить прибыль без вашего участия. Это даст возможность уходить в отпуск или решать другие дела без страха, что фирма разорится. Вы сможете заниматься теми задачами, которые приносят удовольствие.

Сложности выхода из операционки

Одного понимания, что с операционкой пора прощаться, недостаточно. Процесс может затянуться. Делегирование обязанностей часто связано со следующими трудностями:

• проблемы с поиском заместителя. Найти человека, который возьмет на себя часть ваших обязанностей, бывает непросто. Вполне возможно, что заместитель не справится со своей задачей. Поэтому важно четко определить требования к кандидату, проверить его надежность;
• психологические трудности. Некоторые люди отождествляются со своим бизнесом. У них нет другой жизни. Такая проблема решается постепенно. Найдите себе интересное хобби и начните уделять часть времени ему. Займитесь спортом. Когда вы найдете баланс между разными сферами жизни, посмотреть на свой бизнес со стороны станет проще;
• устоявшиеся привычки. Тестирование новых методов продвижения, общение с клиентами и решение других задач могут приносить удовольствие. Все эти действия быстро приводят к результату. Со стратегическим управлением сложнее. Эффект от него может проявиться только через несколько месяцев, а то и лет;
• желание всё контролировать. Не каждый директор легко делегирует обязанности своим подчиненным. Руководитель может бояться, что его сотрудники выполнят задачу недостаточно хорошо. Начинать можно с делегирования самых простых дел. Проблемы из-за их некачественного выполнения легко исправить.

Работать с этими проблемами нужно комплексно. Важно преодолеть негативные установки и старые привычки. Кому-то может потребоваться помощь психолога или коуча. Большое значение имеют и внешние действия. Соберите вокруг себя грамотных специалистов, которым не страшно поручить важные дела. Тогда опасения, что без вас всё развалится, станут значительно меньше.

Способы делегирования полномочий

Для выхода из операционного управления существует несколько вариантов делегирования. Рассмотрим их более подробно.

Владелец бизнеса управляет только его развитием. Он может распределять денежные средства, формировать стратегию увеличения продаж, расширять линейку предлагаемых продуктов, определять ценовую политику. Все оперативные задачи передаются заместителю. Управляющего нанимают со стороны или предлагают эту должность кому-то из сотрудников компании.

Руководитель контролирует инвестиции. Он следит за прибылью и вкладывает деньги в различные проекты. Помимо этого, директор разрабатывает стратегию развития организации. Маркетинговой составляющей занимается новый управленец. Он же выполняет и оперативные функции.

Обе стратегии связаны со следующими рисками:

• заместитель может неожиданно уволиться. Директору будет нужно нанимать другого человека. В этот период предпринимателю придется вернуться к выполняемым ранее функциям. После перерыва в работе это будет непросто;
• поработав в компании, заместитель может решить открыть собственное дело. Недобросовестные люди попытаются украсть имеющиеся наработки и переманить часть сотрудников. Поэтому важно тщательно проверять кандидатов на должность;
• в первые несколько недель или месяцев заместителю могут потребоваться консультации директора. Решение этой задачи будет занимать время и силы;
• новый менеджер не сможет правильно выстроить процессы, поскольку не имеет достаточного опыта в области управления. Освоение новых служебных обязанностей потребует дополнительного обучения.

Директор управляет деятельностью компании. Он сохраняет свое место в руководящем составе. Директор занимается разработкой стратегии. При этом он берет на себя и часть оперативных задач. Но рядом с руководителем есть люди, на которых он может переложить некоторые обязанности. Такой способ управления часто используют небольшие компании. В маленьких организациях полный выход собственника из бизнеса часто приводит к проблемам. Наемный управленец не всегда понимает, к какому результату нужно стремиться.

При использовании этой стратегии важно уделить внимание формированию хорошей команды. Грамотные специалисты требуют соответствующей оплаты труда. И это нужно учитывать. Бизнес – это прежде всего люди. Поэтому не жалейте денег на оплату работы сотрудников, которые приносят вам прибыль.

Этапы выхода из операционного управления

При переходе компании на новый уровень выход директора из операционного управления неизбежен. Иначе развития не будет. Сначала предприниматель должен выбрать одну из стратегий делегирования. Их мы рассмотрели в предыдущем разделе. Затем начинается работа по выходу из операционки. Она состоит из нескольких этапов. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Структурирование бизнес-процессов

На этой стадии нужно составить полный перечень бизнес-процессов, находящихся под вашим управлением. Для этого можно открыть ежедневник и изучить свои задачи за предыдущий месяц. Все бизнес процессы нужно разделить на две группы: приносящие удовольствие и выполняемые просто из необходимости. От вторых нужно избавиться в первую очередь.

Далее нужно понять, чем занимаются другие сотрудники. Информацию можно отразить в блок-схеме. Задача решается просто, когда в компании работает всего 5–7 человек. Директор сам знает, кто какие обязанности выполняет. В крупных организациях потребуется консультация руководителей уровнем ниже. Они объяснят, чем занимаются их подчиненные. Такая работа поможет также понять, каких специалистов в компании не хватает.

Процессы, которыми занимаются руководитель или его подчиненные, могут быть следующих видов:

• основные. С их помощью производятся товары или оказываются услуги. Например, в пекарне это изготовление булочек или хлеба, обслуживание клиентов;
• вспомогательные. Они нужны для поддержки основных бизнес-процессов. Это может быть закупка сырья, уборка помещения и др.;
• направленные на управление и развитие. К этим процессам относятся продвижение фирмы, оценка качества услуг, исследование рынка, внедрение нового продукта.

Когда понятно, кто какую работу выполняет, можно решить, кому вы передадите часть своих обязанностей. В маленьких фирмах распределить задачи между подчиненными проще. Обязанности просто делегируются профильным специалистам. Организационная структура крупных компаний сложнее. За один бизнес-процесс несут ответственность несколько человек. Придется подумать, кому и в каком объеме вы будете передавать полномочия. Все обязанности важно донести до исполнителей и зафиксировать во внутренних документах.

Этап 2. Определение показателей эффективности

Показатели эффективности позволяют определить результативность бизнеса. Они также помогают руководителю контролировать подчиненных. К таким показателям может относиться выручка, количество новых клиентов, объем выпускаемой продукции и др. Без реальных цифр будет сложно оценить деятельность нового менеджера. Поэтому выделите параметры, по которым будет определяться эффективность работы. Все показатели должны включать следующие характеристики:

• срок начала и окончания;
• результат процесса и ответственный за его достижение (если вы делегируете полномочия нескольким людям);
• участники процесса и их обязанности.

Подчиненных нужно проинформировать о новом порядке работы. Информацию можно разместить в источниках, доступных всем участникам. Для этого создается схема бизнес-процессов. Здесь должны быть отражены все связи между работниками. Наглядная схема позволит быстро определить, что послужило причиной сбоя всей системы и как отрегулировать процесс.

Этап 3. Выбор инструментов управления компанией

При управлении компанией не обойтись без программного обеспечения. Важно, чтобы вы в любой момент могли посмотреть движение денежных средств, узнать доходы и расходы фирмы. Руководитель может использовать:

• простые электронные таблицы. Это привычный, но уже устаревающий метод. Функциональные возможности таблиц небольшие. Поэтому многие предприниматели переходят на более современное ПО;
• ERP-систему. Такое ПО прекрасно подойдет для большой компании. Программное обеспечение используется для планирования ресурсов предприятия. ERP-система дает возможность контролировать финансовые потоки, оценивать производительность труда и выполнять другие задачи. С ее помощью руководитель может быстро получить доступ к важной информации;
• CRM-систему. Это ПО вы можете использовать, чтобы оценить работу с клиентами. Здесь отражаются все шаги взаимодействия с заказчиками.

Выберите такую систему, функциональность которой полностью отвечает потребностям вашего бизнеса.

Этап 4. Разработка плана развития компании

Без плана развития даже собственнику трудно понять, куда двигаться дальше. Наемный менеджер и вовсе не сможет в этом разобраться. План включает стратегию и итоговую цель. Кроме того, устанавливаются показатели, которых нужно достичь. Например:

• увеличить прибыль в 1,2 раза;
• уменьшить дебиторскую задолженность вдвое;
• увеличить клиентскую базу в 1,3 раза.

По каждому показателю создается свой план с промежуточными этапами. После составления их нужно обсудить с командой. Важно, чтобы имеющиеся планы были выполнимыми. Для их составления нужно понимать текущее состояние дел в организации. Внимательно изучите изменения показателей в течение 12 месяцев. Посмотрите, совпадают ли цифры с запланированными. Если да, значит, система работает. Если нет, уход от операционки придется отложить.

Этап 5. Формирование системы найма и адаптации новых работников

Если прием на работу новых сотрудников не обходится без вашего участия, поначалу будет трудно передать эту задачу другим людям. Вы можете продолжать самостоятельно нанимать специалистов на ключевые позиции. А подбор линейного персонала передайте менеджерам соответствующих отделов. Они понимают, каким требованиям должен соответствовать кандидат.

Адаптацией новичков могут заниматься руководители подразделений или отдел кадров. Для этой задачи не нужно личное участие собственника компании. Назначьте ответственных за вводный инструктаж, обучение, разъяснение правил компании.

Этап 6. Определение ценностей и миссии организации

Обычно ценности и миссия компании формируются при ее создании. Но, если у вас их до сих пор нет, обратите внимание на этот этап. Миссия компании – это то, ради чего она существует. Ее должны знать сотрудники и покупатели. Большое значение также имеют корпоративные ценности. Например, внимательное отношение к каждому клиенту, уважение мнения сотрудников, стремление к креативным решениям и др. Наличие ценностей уменьшает уровень напряженности в коллективе. Людям проще почувствовать себя одной командой. Ценности должны быть отражены в официальных документах. Наличие развитой корпоративной культуры поможет компании выстоять даже в кризисных ситуациях.

Этап 7. Поиск нового управляющего

Когда все подготовительные работы выполнены, можно приступать к поиску нового управляющего. Этот может быть сотрудник компании или человек со стороны. В первом случае кандидат будет хорошо понимать ценности организации. Он уже проверен в работе. Процесс адаптации завершится быстрее.

Если в компании нет подходящего специалиста, его можно пригласить. Важно лично провести собеседования со всеми кандидатами. Человек должен разделять ценности компании. Важно, чтобы сотрудники воспринимали его как лидера. Стиль руководства нужно сохранить прежним. Сотрудники к нему уже привыкли. Внедрение жесткой системы штрафов или другие неожиданные новшества могут привести к массовому недовольству. Некоторые сотрудники уволятся. А среди них могут оказаться ценные специалисты.

Особенности поиска заместителя

Приглашенный специалист может и не достигнуть желаемого результата. Поэтому к его выбору нужно подходить тщательно. Рассмотрим несколько моментов, которые имеют значение при назначении управляющего.

Компетенции. Это система знаний, навыков и способностей, направленных на решение определенных задач. Выпишите все компетенции, которые нужны для управления вашим бизнесом. Затем разделите их на три группы:

• необходимые для достижения стратегических целей компании;
• используемые в повседневной работе;
• полезные, но не оказывающие влияние на решение текущих задач. Например, наличие определенных связей.

Затем список можно начинать сокращать. Вычеркните те компетенции, которыми обладаете сами. Лучше искать человека, который будет дополнять вас.

Отбор кандидатов. Качества соискателей необходимо протестировать по следующим направлениям:

• основные компетенции, требующиеся для выполнения поставленных задач;
• приоритеты человека при поиске и выполнении работы;
• соответствие корпоративным ценностям компании.

Ознакомление с должностными обязанностями. Оно должно происходить до того, как человек будет оформлен официально. Так вы уменьшите риск неприятных сюрпризов. Определите, с какими обязанностями у человека могут возникнуть трудности на начальных этапах. Здесь вам придется его временно подстраховывать. Пропишите все желаемые результаты и сроки, в которые вы ждете их достижения.

Система мотивации. Без нее не обойтись. Если мотивация недостаточна, новый управляющий быстро покинет вас. Обсудите с кандидатом размер и форму желаемого вознаграждения. Сюда может входить даже выделение доли в бизнесе.

Риски выхода из операционки

Выход из операционки может быть связан с определенными рисками. В их число входят:

• снижение эффективности работы компании. Доверить свое дело другому человеку непросто. И опасения не всегда напрасны. Но четкое определение показателей эффективности поможет уменьшить риск;
• расхождение во взглядах. Если вы значительно опытнее, просто составьте четкий план действий, чтобы наемный работник следовал ему. Но помните, что свежий взгляд может помочь увидеть незамеченные ранее возможности. Поэтому лучше избегать жесткого контроля;
• неприятие нового управляющего работниками и постоянными клиентами. Такая проблема возникает из-за резкой смены стиля руководства. Клиенты могут не принять нового человека просто потому, что привыкли работать с вами. Для предотвращения этих ситуаций сначала назначьте заместителя на должность исполнительного директора. Так можно постепенно познакомить человека с контрагентами и персоналом;
• присвоение или разрушение бизнеса. Такая проблема может возникнуть, если вы доверитесь ненадежному человеку. Поэтому отнеситесь к выбору преемника серьезно. Не ограничивайтесь простой беседой. Проведите все необходимые проверки. Оцените его репутацию. В разработке контракта необходимо участие опытного юриста. Помимо этого, в первое время можно создать директорат. Поначалу он будет ограничивать полномочия нового работника.

Ошибки при выходе из операционки

Выход из операционки не всегда происходит гладко. Пытаясь решить эту задачу, предприниматель совершает следующие ошибки:

• радикальность. Далеко не всегда нужно полностью отказываться от операционного управления. Предпринимателю могут нравиться какие-то действия. Важно навести порядок в процессах. Вполне возможно, что напрягает не сама операционка, а хаос в ней;
• плохой выбор управляющего. Например, новый человек не придерживается корпоративных ценностей компании. Кажется, что это мелочь и управляющий быстро адаптируется. Но впоследствии это приводит к проблемам. Например, преемник может применять авторитарный стиль управления, хотя в компании был принят демократический. Важно оценить и личные качества кандидата. Недостаток харизмы может привести к тому, что новый управленец не будет пользоваться авторитетом среди сотрудников;
• применение чужого опыта. Новый управляющий мог раньше работать в другой компании. И его методы давали там положительный результат. В вашей компании они могут привести к обратному эффекту. Поэтому сначала нужно обсуждать предполагаемые действия, оценивать стратегию. Например, жесткое следование бюрократическим процессам может быть полезно в больших организациях, но принести вред в маленьких. Последние выживают именно благодаря своей мобильности;
• отсутствие разделения обязанностей. Руководитель и его заместитель не договариваются, кто какую роль будет выполнять. Из-за этого собственник может либо совсем потерять контроль над бизнесом, либо полностью уничтожить авторитет нового руководителя;
• отсутствие желания инвестировать в людей. Часто предприниматели с большей охотой вкладываются в оборудование, рекламу и др. Но бизнес создается людьми. Если вы не вкладываетесь в сотрудников, в компании не появятся грамотные эксперты. Делегирование полномочий в этом случае будет непростым. Просто не будет тех, кому можно поручить работу;
• непонимание своих конечных целей. Предприниматель должен представлять, куда он собирается прийти. Поймите, каких результатов вы хотите достичь, чем будете заниматься после достижения своей цели. Руководитель должен развивать компанию, а не концентрироваться только на построении рабочих процессов. Чтобы выйти на другой уровень, нужно искать новых партнеров, внедрять востребованные продукты, улучшать технологии;
• отсутствие необходимого опыта. Вы должны уметь сами проводить совещания, составлять краткосрочные и долгосрочные планы, строить работу с сотрудниками и партнерами. Без этих знаний будет непросто подыскать хорошего руководителя в компанию. Нанимайте специалиста только тогда, когда сами хорошо освоите технологию работы.

Выход из операционки – важный этап для предпринимателя. Этот шаг поможет компании перейти на другой уровень. Вы сможете заняться масштабированием бизнеса и другими важными вопросами. Срок делегирования составляет примерно год. За это время вы сможете получить новые навыки, составить грамотный план и решить другие задачи. Обязательно уделите внимание безопасности бизнеса. Проконсультируйтесь с опытным юристом. Делайте ставку не только на нового лидера, но и на свою команду. Вкладываетесь в людей, и тогда сотрудники не будут убегать от вас при первой же возможности.