Изменение техники ведения бизнеса – основа успешности

Чем занимается ваша компания?

Основная сфера бизнеса – производство качественных деревянных евроокон премиум-класса, причем мы продаем продукцию не только в России, но и за рубежом, например, отправляем ее в Нью- Йорк.

Когда вы проходили обучение у нас в Oy-li, чему научились, какие результаты?

Сотрудники компании проходили обучение в 2018 году. И при внимательном рассмотрении и анализе ведения бизнеса мы увидели, что многое надо исправить. Поняв свои недостатки, мы их стали убирать, и в итоге по прибыли мы получили рост в два раза.

Вы хотите сказать, что расходы на обучении окупились?

Да, однозначно, всё окупилось сразу.

Какие инструменты обучения помогли больше всего?

Основные изменения начались сразу же. Мы внедрили системность, в плане мы прописывали цифру и тут же ее декомпозировали.

Написание цифры в плане казалось амбициозным, а когда производили декомпозицию, оказывалось ли все реальным для достижения? 

Да, приведу еще пример. Сначала в договоре мы декларировали 30 %. Но после обучения заложили 50 % и декомпозировали. Если раньше мы обзванивали клиентов, и это было просто и технически отработано, то теперь мы делаем все по слегка измененному алгоритму.

Мы опять обзваниваем клиентов, делаем по 20 звонков, но менеджеры уже работают с измененной мотивацией. Мы опираемся на минимальный оклад, а это подталкивает менеджеров к качественной работе с высокой отдачей. Мы отслеживаем, чтобы каждый менеджер делал KPI.

На какие цифры в плане был сделан самый главный акцент?

Прежде всего мы определили цифры по марже и маржинальным продуктам, а также по сегментам. В отличие от той практики, которая была в компании до прохождения обучения, когда мы опирались только на известные продаваемые сегменты товаров, теперь мы опираемся на появившиеся агрегаторы, мы работаем с лакшери-сегментом строительных материалов. Это медные кровли, дорогие натуральные черепицы и все поставщики импортного кирпича.

Они теперь рекомендуют вашу компанию потенциальным заказчикам?

Да, они постоянно нас рекомендуют. Можно сказать, что прошла успешная интеграция. Те компании, с которыми мы взаимодействуем, увидели наши чеки, доходы и ту часть дохода, которой мы готовы делиться, а она довольно высокая. У них есть абсолютно готовые клиенты, и они поняли, что мы являемся точкой роста. Мы начали нашу совместную работу с формата дизайн-форума, есть инициативные люди из Волгограда, которые по всем выставочным площадкам организовывали дизайн-форумы, показывая дизайн фасада. Так появился новый сегмент, затем они раскачали завод в Тюмени. Этот завод специализируется на фасадах, они делают один миллиард рублей в год.

Затем мы внедрили визуализацию, сделали доску, на ней отчетливо видны цели дня, и теперь у менеджеров изменился подход к работе. Мы ушли от эффекта пилы – это когда продажи скачут, как линия на профиле режущего инструмента, или, если хотите, от «кардиограммы». Представьте себе на секунду, какие скачки у нас были в продажах. Этой нестабильности больше нет. Далее мы ввели планы прогнозов по выручке за неделю. И сразу все увидели, что планы достижимы.

В нашей компании создана сеть салонов по России, в ней постоянно контактируют руководители и менеджеры. Каждый менеджер декларирует, что он будет делать. Что касается развития бизнеса, мы запустили несколько новых линеек: по производству межкомнатных дверей высотой до трех метров. Стали получать хорошие чеки по продажам, увидели, как это круто, поскольку нет конкурентов. Ближайший чек по заказу от итальянцев до 1000 евро. Одна наша такая дверь стоит около 40 тысяч рублей, мы выпускаем этот новый для рынка и клиентов высококачественный продукт уже семь месяцев, при этом даем гарантию на стойкость вертикальной геометрии три года.

По окончании обучения я сделал для себя главный вывод о том, что надо планировать не выручку, а прибыль, и теперь наши продажи выведены в розницу. Сейчас мы все ведем напрямую, в канал, и еще сформированы три отдела продаж. И вот, через год работы, мы посчитали, что по итогам мы стали продавать окон в четыре раза больше, и это только в Волгограде.

Мнение эксперта

Многие компании, в особенности начинающие, делают одну крупную ошибку: не составляют планы продаж. Это неверно. Надо опираться на историю, она известит о наличии или отсутствии сезонности в продажах. Также к плану продаж привязывается мотивация менеджеров отдела продаж и руководителя названного отдела.

План продаж надо обязательно декомпозировать: его надо делить на фрагменты в прямой зависимости от особенностей бизнеса. Например, если канал b2b, у вас продажи юридическим лицам или через партнеров, то планы продаж выставляются отдельно. Если в компании есть продажи в b2c-сегменте, то это продажи физическим лицам, и тогда точно так же выставляется план для этого сегмента. Декомпозиция – это разделение общего плана на составляющие, например, по продажам или по каналам продаж.

Что надо сделать, чтобы планы выполнялись системно?

Первое, что влияет на выполнение плана, это команда. Тут надо понимать и брать в расчет множество факторов. Второе – это адекватность планов. Третье – надо много и целенаправленно работать, попросту говоря, пахать.

Есть ключевые действия, которые тоже надо знать. Для нас это инсайт. Я как собственник компании каждый день подвожу итоги и оцифровываю свой личный результат. Для меня это определенное количество встреч и закрытие установленного количества чеков. В итоге я вижу результат.

Соглашусь с тем, что план надо делать каждый день. Вы ведь так поступаете?

Да, и каждый менеджер у нас отчитывается за день, чтобы не было отставаний от цифр, иначе ему придется продавать на увеличенное количество ежедневно до окончания месяца.

Мнение Екатерины Уколовой

В каждом плане должна быть цель собственника. Составляйте план и делайте его декомпозицию на пять лет, на три года и один год. Полученную цифру за год просчитайте с учетом текущей рентабельности оборота, на который надо выйти, и дальше составьте планы по лидогенерации, конвертации по текущей клиентской базе. Если в компании есть текущие клиенты, начните с них в первую очередь, они помогут определить, сколько дополнительной выручки они принесут в компанию.

Оставшуюся выручку компания получит за счет новых клиентов. Поделите ее на средний чек по новому клиенту и по текущему клиенту, и таким образом станет понятно, сколько новых клиентов надо найти. Исходя из всего этого сделайте декомпозицию по ежедневным действиям, активности для каждого менеджера. Вы получите воронку продаж, и если она начинается с исходящего трафика, поймете, сколько заявок нужно, сколько счетов и договоров, и далее станет ясно все, вплоть до охвата рекламных объявлений.

Если в компании есть разные каналы продаж, например, дистрибьюторы, онлайн-продажи в розницу, офлайн-продажи, то по каждому каналу планы ставятся отдельно. Приглашаю всех желающих улучшить продажи на мой вебинар, приходите со всеми своими вопросами, и получите все требующиеся ответы.