Из кого может состоять отдел продаж

Состав и организация отдела продаж являются первостепенными факторами роста на рынке. Продуманная структура позволяет компетентно распределить задачи и функции между сотрудниками отдела продаж и учесть это в их мотивации. Главная задача оргструктуры – сохранять эффективный производственный процесс и поддерживать постепенность и стабильность движения клиентов по воронкам. 

Универсальный подход – плюсы и минусы

Как правило, в отделе продаж руководителей, не позаботившихся об оптимизации оргструктуры, работают менеджеры-универсалы. Такой универсал замыкает на себе весь цикл продаж, начиная от поиска клиентов и заканчивая сопровождением после покупки и повторными договорами. Дополнительно этот сотрудник может заниматься контролем отгрузки, доставки и пр. Такой подход часто встречается в маленьких компаниях, которые только начинают свою деятельность.

Плюсами данного подхода являются простота, быстрота управления, экономия на штате и расходах компании. Собственно, этот подход обусловлен желанием максимально сэкономить на персонале при небольшом начальном капитале. Но минусов значительно больше:

• невозможность оперативно найти замену универсальному сотруднику в связи с больничным, отпуском или увольнением;
• зависимость от работника и угроза потери клиентов вместе с его увольнением, поскольку на нем завязаны контакты с покупателями и все этапы продаж;
• избирательная работа менеджера, например, плотная работа только с имеющейся клиентской базой и слабая обработка холодной базы;
• чем больше сотрудник занимается сопровождением продаж, счетами-фактурами, контролем отгрузки, накладными и другими вопросами, тем меньше у него времени на исполнение прямых обязанностей – продажи. 

Функциональный подход

Противоположность менеджера-универсала – это функциональный менеджер. При подобном подходе происходит градация ключевых функций или шагов продаж, и каждый сотрудник отвечает за собственный отрезок общей системы. Такое деление опирается на личную ответственность людей и ведет к росту результативности продаж. Это яркий пример правильного разделения труда, которое является основой роста любой экономической единицы. 

Хантеры, клоузеры и фермеры

Отдел продаж может состоять из десятков сотрудников – когда речь идет о крупной компании. Чем уже специализация менеджера, тем качественнее результат его деятельности и общие итоги отдела. Однако в начале пути ваш отдел продаж может состоять из минимального числа работников:

• три менеджера;
• руководитель отдела продаж. 

Если бюджет не позволяет и этого, роль РОПа можете выполнять вы сами. Однако лучше возложить эти задачи на опытного специалиста, а самому, как собственнику бизнеса, заниматься стратегией, новыми идеями, поисками новых связей и возможностей. 

В крайнем случае отдел продаж должен состоять из двух менеджеров (хантер и клоузер), а руководителем будете вы. Не берите на работу одного менеджера, поскольку без конкуренции он потеряет мотивацию улучшать результаты, ему не с кем будет соревноваться. 

Что касается функций этих менеджеров, то их нужно разделить по конечному продукту:

• хантеры;
• клоузеры;
• фермеры. 

У охотников продуктом деятельности является квалифицированный лид, т. е. целевой заказ, полученный от клиента, соответствующий вашей целевой аудитории. Основными функциями могут быть поставлены: 

• привлечение новых лидов, лидогенерация;
• холодный поиск. 

Клоузеры отвечают за новых клиентов с комплексностью на клиента. Основные задачи:

• завершение сделок;
• возрастание среднего чека. 

Фермеры-допродажники отвечают за доли в клиентах перекрестных и аппсейловых продаж. Также они отвечают и за комплексность. Комплексность – это количество в среднем товаров из номенклатуры, закрытых на одного покупателя. Основные функции:

• сопровождение клиента;
• увеличение жизни покупателя. 

Если вы продаете разовые услуги, то фермеры вам не нужны. А в розничных продажах роль фермера могут выполнять маркетологи, работающие над программой лояльности. 

Менеджеры по территориям 

Вторичное деление бывает по регионам. Если ваши клиенты находятся в разных регионах и для вас важно, чтобы с ними проходили встречи, вы делите менеджеров по регионам. Это делается в компаниях, работающих по системе торговых представителей.

Менеджеры по продукту

Следующая классификация – по продукту. Они бывают экспертные и транзакционные. Экспертные товары продаются долго и медленно, например, промышленное оборудование и спецтехника. А транзакционные, напротив, реализуются довольно быстро и легко, например, запчасти для промоборудования.

Если вы реализуете и те, и другие продукты, нужно организовать отдельные отделы продаж для них. При этом обязательно разработать учебник по продукту компании. 

Менеджеры по клиенту

Если ваша компания обслуживает разных по объему клиентов, то и здесь менеджеров нужно разделить:

• крупные клиенты (интерпрайс);
• малое и среднее предпринимательство;
• B2G;
• сети и дистрибьюторы.

Под каждый сегмент нужен отдельный менеджер, т. к. в каждом сегменте применяется свой процесс продаж. 

Управление

Оргструктуру вы можете сформировать одним из способов:

• линейный;
• ячеечный.

В первом случае существует строгая иерархия, у каждого есть подчиненный и руководитель. Во втором работа происходит в «ячейках», командах. Например, вместо одного отдела продаж с одним РОПом и девятью менеджерами создается три ячейки, в каждой есть хантер, клоузер и фермер, они совместно взаимодействуют с клиентом. При этом между командами постоянно существует негласное соревнование, которое выступает дополнительным фактором стимулирования. Такая оргструктура успешна в сферах рекламы, агентств недвижимости и сертификации. 

Теперь поговорим о том, как правильно организовать работу и контроль. 

Управление

У одного РОПа должно быть не больше 6–8 продажников. У коммерческого директора не должно быть более 4–6 РОПов. Эти цифры соответствуют нормам управляемости по теории менеджмента. Согласно научным исследованиям, человеческий мозг единовременно способен помнить только о семи не связанных между собой объектах. Поэтому признанная норма управляемости – семь человек.

Принцип разделения функций

О том, что менеджеры-функционалы лучше менеджеров-универсалов уже было сказано, но если универсальные продавцы иногда допустимы в малом бизнесе при ограниченном бюджете, то при реализации сложного продукта или длине сделке более двух недель обязательно делить персонал подразделения по функциям. Помимо классических хантеров, клоузеров и фермеров, вы можете добавить еще две должности:

• пресейл-менеджер – он занимается поиском клиентов, квалификацией и передачей контактов клоузеру;
• КАМ – работают с ключевыми клиентами; выполняют полный цикл – от поиска и продаж до сопровождения сделок с клиентом; это самые профессиональные сотрудники. 

При этом хантеру тоже нужно давать задачу самостоятельно закрывать сделки по найденным покупателям. 

Финансовая мотивация у этих типов работников должна быть разная. 

Структура отдела продаж

Есть три основные воронки в продажах:

1. Лидогенерация – поиск потенциальных клиентов. Над этим трудятся маркетологи, пресейлы, хантеры и КАМ-менеджеры.
2. Лидоконвертация – трансформация лидов в покупателей. Возложено на хантеров, клоузеров и КАМов.
3. Работа с текущей базой – допродажи, чтобы покупали больше именно у вас, в круге обязанностей фермеров и КАМов. 

В малом и среднем бизнесе зачастую недостает ресурсов, и распространенной практикой является ситуация, когда у руководителя несколько разных типов продажников. Какие есть варианты:

1. Один РОП и в подчинении у него один КАМ, три хантера и два фермера. Это встречается в таких сферах, как инвестиционные услуги, страховые, В2В. Сильная сторона такой модели в наличии универсальных бойцов-хантеров, из которых могут вырасти КАМы. Минусы: сложно найти хороших хантеров, поскольку они должны не только закрывать сделки, но и совершать холодные звонки, а также хантер тратит больше времени на поиск новых клиентов. 
2. Один РОП и в подчинении КАМ, два фермера и три клоузера, у каждого клоузера три пресейла. Примеры сфер – фитнес, ремонт окон, юридическое сопровождение, консалтинг. Сильная сторона модели: для пресейлов не требуется особых навыков продаж, поэтому их легко находить и нанимать, легче найти клоузеров, клоузеры не тратят время на поиск клиентов и занимаются непосредственно продажами. Минусы: сложнее развить из имеющихся сотрудников КАМов. 

В подобном подходе есть недостатки:

• нет соревнования между разными типами менеджеров;
• РОП управляет сотрудниками, у которых различные задачи, и он разрывается, заостряя внимания то на одном, то на другом, и в реальности качественного менеджмента не получается. 

В идеале оргструктура строится так:

1. Директор (коммерческий).
2. РОП пресейлов + два пресейла.
3. РОП хантеров + два хантера.
4. РОП клоузеров + два клоузера.
5. РОП фермеров + два фермера. 
6. РОП КАМов + два КАМа. 

Т. е. на каждый тип менеджеров приходится один руководитель, и внутри каждой ячейки существует конкуренция. Каждый РОП сконцентрирован на своем направлении деятельности. 

Принцип специализации на канале продаж

Каждый канал продаж должен быть обеспечен сотрудником. Если вы продаете через дилеров, в розничных точках, через тендеры и агентов, то в них должно быть, минимум, по одному продавцу, т. к. бизнес-процессы для каждого из этих каналов сильно отличаются, и гораздо выгоднее иметь отдельных сотрудников, чтобы получить максимальные продажи. 

Каналов привлечения очень много. Типичные из них: розница онлайн и розница оффлайн или продажи в соцсетях и розница оффлайн. Неправильно, если один человек продает и в розничном магазине, и принимает заявки из аккаунтов в Инстаграм и ВК. 

Принцип конкуренции

Если в отделе продаж нет конкуренции, то вы теряете деньги. Если у вас один отдел, в котором шесть менеджеров, то разделите его на два отдела по три менеджера, и вы удивитесь, как изменятся результаты по выручке и продажам. Используйте для усиления интерактивную доску со светофором, чтобы сотрудники постоянно видели свои результаты. 

Руководствуясь приведенными принципами управления, вы достигнете максимальных продаж в вашем бизнесе и получите наибольшую отдачу от своего персонала.