Из чего состоит успех бизнеса

Любой предприниматель хочет, чтобы его бизнес был успешным. Но статистика показывает, что за первый год существования закрывается около 90 % компаний. А значит, далеко не все предприниматели понимают, что такое успешный бизнес, из чего состоит успех бизнеса и какие меры нужно принимать, что развивать свое дело.

Составляющие успеха бизнеса

Можно выделить 7 составляющих, определяющих успешность бизнеса:

1. Владелец. Чтобы быть успешным владельцем, необходимо постоянно учиться и развиваться как предприниматель.
2. Персонал. Организация кадровой политики, системы подбора, управления персоналом внутри компании.
3. Продажи. Обучение менеджеров, внедрение эффективных систем продаж, построение правильного отдела продаж и т. д.
4. Учетная политика, финансы. Цель – научиться находить свободные деньги и сохранять ликвидность бизнеса.
5. Организация производственного процесса. Доставка, продажи, обучение этим процессам.
6. Продукт. Совершенствование продукта, чтобы ваше предложение всегда оставалось востребованным на рынке.
7. Имидж компании. Создание престижа вокруг вашего бренда, чтобы становиться более узнаваемым, более популярным, в том числе для последующей продажи бизнеса.

О каждом поговорим далее.

Владелец бизнеса и управление

Чтобы компания продолжала развиваться, собственнику в какой-то момент необходимо выходить из операционного управления. Почему: уровень бизнеса определяется уровнем погружения владельца в управление компанией. Когда он находится в операционном менеджменте, то и компания стоит на операционном уровне и никуда дальше не развивается – все заняты текущими задачами. Когда собственник выходит на тактический уровень, то и весь бизнес меняется – начинается работа над продуктом, над улучшением рекламной кампании, других систем и процессов. Когда владелец занимается стратегией, то компания выходит на новые рынки, создает новые продукты, охватывает новую аудиторию.

Так, если владелец занимается «операционкой», у него нет времени на стратегию – поиск новых рынков, совершенствование или создание новых продуктов, долгосрочное планирование и т. д. Потому что он весь погружен в текущие задачи – выплатить зарплату секретарю, просмотреть отчет за день, прочитать новое законодательство, встретиться с юристом.

Владельцу входить в операционное управление стоит только в двух случаях:

• если необходимо погрузиться в процессы компании, понять, как она функционирует изнутри. Это можно делать несколько раз в год;
• если появилась потребность в том, чтобы нанять сотрудника на новую должность. Для этого необходимо разобраться в нюансах работы, составить инструкцию, определить задачи для специалиста.

Бизнес – это совокупность бизнес-процессов. Здесь не должно быть случайностей и спонтанных действий. Задача собственника – прописывать эти бизнес-процессы, чтобы достигать поставленных планов, а не заниматься текущим управлением.

Важно учесть еще и часто явление – предприниматель не является специалистом или экспертом в том, чем он занимается в «операционке». У него не хватает компетенций для качественного и эффективного выполнения всех задач, а большая загруженность мешает концентрироваться на отдельных процессах.

В итоге собственник ни в одном направлении не делает работу качественно – забывает о назначенной встрече, не перезванивает клиенту, путает даты и т. д.

Когда владелец делегирует операционное управление, он освобождает руки для тактической и стратегической работы, а также улучшает менеджмент – им наконец занимаются компетентные люди. Они делают эту работу эффективно, профессионально и полностью фокусируются на задачах.

Основной причиной затяжного оперативного управления является страх делегирования. Бизнесмену кажется, что другие люди не справятся с задачами, они не понимают и не знают этот бизнес. Предприниматель боится потерять контроль над внутренними процессами в компании.

Чтобы преодолеть этот страх, нужно расставить приоритеты. Важно, чтобы бизнес развивался, прибыль росла или важно контролировать всех и все процессы, всю жизнь находиться на одном финансовом уровне? Такие вопросы помогают более сознательно относиться к своим действиям и делать правильный выбор.

Персонал

Персонал в компании является двигателем процессов. Без персонала все остальные составляющие успеха не имеют смысла, потому что именно сотрудники выполняют различные задачи для достижения целей компании.

Важно правильно подбирать и обучать работников, применять эффективные методы руководства.

Подбор персонала

Начните с подбора персонала. Внедрите принцип «долго подбирать и быстро увольнять» вместо «быстро подбирать и долго увольнять». На трудоустройство каждого сотрудника компания расходует ресурсы – денежные, временные и моральные. Вы либо тратите время на изучение резюме, бирж труда, обзвоны и собеседования, либо нанимаете человека, который будет это делать вместо вас.

Поэтому важно уделить должное внимание подбору кадров. Чем тщательнее будет проходить подбор, тем меньше шансов, что сотрудник уволится через несколько месяцев, а вам придется начинать сначала.

К тому же неподходящий сотрудник может приносить убытки и в процессе своей работы. Если он плохой специалист, не умеет общаться с клиентами, сливает звонки, конфликтует с коллективом, а затем увольняется с требованием компенсаций и судебными исками, то от него будет еще больше проблем.

Как правильно нанимать людей:

1. Опишите подробно, какой сотрудник на каждую должность вам нужен. Если испытываете затруднения, то обратите внимание на вакансии успешных конкурентов – каких людей они ищут на аналогичные должности. Основные критерии – возраст, география, опыт, ниши, частота смены работы, навыки, компетенции.
2. Составьте план – сколько людей вам нужно в этом месяце, сколько нужно в конце квартала или года. План необходимо составлять исходя из возможностей компании – сможете ли вы всем платить зарплаты, есть ли рабочие места и т. д.
3. На основе плана постройте воронку подбора – сколько собеседований необходимо провести, сколько встреч назначить, сколько звонков совершить, сколько резюме просмотреть.

Оптимально проводить собеседование в 2 этапа. На первом с кандидатом должен взаимодействовать специалист – рекрутер или эйчар, который будет отсеивать кандидатов, не подходящих по вашим критериям. С теми, кто пройдет первое собеседование, уже общаться будете вы. Так вы сэкономите время.

Но если в приоритете деньги и нет желания расходовать средства на рекрутера, то можно проводить собеседование с каждым отозвавшимся кандидатом самостоятельно.

Во время интервью с кандидатом необходимо оценить:

• его соответствие профилю кандидата;
• профессиональные знания;
• уровень компетентности. Так, если вы нанимаете менеджера по продажам, то среди компетенций важны целеустремленность, амбициозность, обучаемость и т. д.;
• навыки – практические умения.

Также стоит проверить трудовую книжку – не отличается ли информация в ней от информации в резюме, как часто кандидат менял работу. Если это происходило слишком часто, то стоить уточнить причину.

Для проверки знаний, компетенций и навыков используйте оценки. Проставляйте баллы за каждый критерий, чтобы быть максимально объективным и выбрать человека по его профессиональным качествам, а не на основании личных симпатий.

Обучение

Обучение персонала необходимо проводить регулярно. Не стоит этим пренебрегать, иначе ваши сотрудники будут терять время на самостоятельное освоение новых материалов и медленнее достигать результатов.

Обучение можно проводить до трудоустройства. Это могут позволить себе компании с авторитетом и имиджем, в которых люди мечтают работать, либо фирмы с очень хорошими условиями. То есть у претендентов должна быть мотивация еще на этапе найма пройти обучение.

Для обучения составьте корпоративную книгу. Отдельно для каждого отдела могут быть дополнительные учебники – по продукту, клиентам, продажам и т. д.

Важно проводить периодические семинары и лекции, чтобы вводить работников в курс дела по новым продуктам. Так, перед каждым сезоном желательно весь персонал приглашать на общий семинар по новой продукции, чтобы все в компании знали о трендах, названиях продуктов, клиентской политике, брендбуке и т. д.

После обучающих мероприятий важно получать обратную связь и контролировать степень усвоения материалов. Это можно делать с помощью аттестаций и экзаменов.

Управление

Нанятым штатом следует правильно управлять. Кадровому менеджменту посвящены различные книги, разработаны теории, методы и принципы.

Чтобы управлять людьми, нужно выбрать стиль руководства и лидерства. Курт Левин выделил три основных стиля:

• демократический;
• авторитарный;
• попустительский.

Авторитарный стиль был популярен и эффективен в прошлом веке. На нём выросла империя Генри Форда. Но сегодня автократия не так популярна и в чистом виде не принимается сотрудниками – люди стали ценить личность, свободу самовыражения, индивидуальные интересы и особенности. Поэтому полное подавление воли подчиненных и беспрекословное выполнение приказов руководителя сегодня не работает.

Демократический и попустительский стили также в чистом виде не дают нужных результатов – когда в фокусе отношения с сотрудниками, падает производительность. Когда в фокусе производительность, падают отношения.

Поэтому наиболее правильный вариант менеджмента – это ситуационный подход, когда в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и актуальных проблем применяется тот или иной стиль управления. Так, с новыми сотрудниками нужен авторитарный, директивный или императивный стиль руководства. Нужно сфокусироваться на контроле, регулировании, применении наказаний за нарушения.

С творческими и высокоинициативными людьми можно использовать либеральный подход – предоставлять им широкий круг полномочий и полностью довериться их видению работы.

К сотрудникам, которые уже не являются новичками, но и не отличаются высокой заинтересованностью, имеет смысл применять демократический подход с элементами контроля, мотивации и регулирования.

Если в компании наступил кризис и необходимы срочные и жесткие решения, лучше перейти на авторитарный стиль руководства. В таких ситуациях нет времени собирать обратную связь от персонала, анализировать их мнение и вырабатывать компромиссные решения.

Таким образом, в управлении важно быть гибким и использовать методы из разных стилей в зависимости от целей и ситуации.

Продажи

Успех бизнеса больше чем наполовину зависит от продаж. Если нет продаж, нет выручки, а без выручки нет прибыли. Именно деньги являются главным критерием успеха на рынке и среди людей.

Чтобы компания была успешна и прибыльна, настройте и организуйте работу отдела продаж:

1. Составьте планы. Планирование – основа эффективности. Только имея цели, вы будете получать результаты. Когда целей нет, то нет и результата либо он будет случайным. Планы – это и есть цели, прописанные и зафиксированные, делегированные различным структурам и центрам ответственности. Сначала определите цель по итогам года – какую прибыль вы хотите получить. Далее определите, какая у вас маржа, сколько должно быть выручки, какие общие постоянные и переменные расходы, какой уровень LTV, отток, количество возвратов и т. д. Таким образом вы рассчитаете, сколько трафика должно быть на каждом этапе воронки продаж – сколько показов, кликов, заявок, сделок с учетом возвратов. У вас появятся цифры на каждый этап воронки – это и будут планы для менеджеров по продажам. Разделите эти цифры на месяцы, недели, дни, распределите по каналам и конкретным менеджерам.
2. Разделите продажи минимум на две части – для новых и действующих клиентов. Каждым видом продаж должен заниматься отдельный менеджер: текущими – менеджер-фермер, новыми – менеджер-хантер. Если вы будете использовать менеджеров-универсалов, то рентабельность снизится, поскольку универсалу сложно фокусироваться на каждой клиентской базе – потенциальной или текущей. Минимально отдел продаж должен состоять из одного фермера и одного хантера. Если есть возможность, то лучше нанять трех менеджеров и одного РОПа.
3. Внедрите правильную систему мотивации. Зарплата менеджеров должна напрямую зависеть от выполнения планов. Если менеджер не выполняет план на 80 %, то остается без премии. Дополнительно заработную плату должен формировать мягкий оклад – KPI. Это ключевые показатели эффективности. В мягкий оклад вы можете включать те задачи и цифры, которые нужны вам для достижения желаемого результата. Это очень мощный инструмент мотивации. Именно с помощью KPI вы можете побудить менеджеров заполнять карточки клиентов в CRM, следить за показателем заброшенности клиентов, т. е. обзванивать и коммуницировать со всей клиентской базой равномерно, не выделяя для себя избранных клиентов, тогда как остальные покупатели останутся без внимания и превратятся в потерянный трафик. То есть продавцы начнут обрабатывать всех клиентов без исключения.
4. Контролируйте работу сотрудников. Для контроля используйте ежедневные отчеты. Менеджеры обязаны каждый день отчитываться перед руководителем о количестве звонков, выполнении плана, сумме сделок. Также используйте удаленную проверку – прослушку звонков, просмотр переписок, видеонаблюдение и тайных покупателей. Для прослушки внедрите в отдел IP-телефонию – программу, которая автоматически записывает все звонки. Если менеджеры общаются с клиентами лично, то можно устанавливать прослушивающие устройства на одежде продавцов. Разговоры и переписки с покупателями следует проверять на соответствие скриптам, знание продажником продукта и технологий продаж.
5. Используйте инструменты для автоматизации. По возможности автоматизируйте большинство процессов в отделе продаж с помощью CRM, IP-телефонии, аналитических программ, счетчиков трафика, скриптогенераторов, различных сервисов для интеграции с CRM-базой.

Учетная политика

В компании очень важна выбранная учетная политика. От нее зависит то, как будут определяться и рассчитываться доходы и расходы, а следовательно, и их финансовый результат – прибыль.

Компания должна вести бухгалтерский и налоговый учет для государственных структур, и управленческий учет – для себя, чтобы эффективно руководить бизнесом.

Управленческий учет состоит из трех главных отчетов:

• бухгалтерский баланс;
• отчет о прибылях и убытках;
• отчет о движении денежных средств.

Если собственник или руководитель умеет «читать» эти три отчета, то он может понимать: сколько у бизнеса денег, сколько выручки, сколько долгов, в каком месте есть проблемы – в дебиторской задолженности или в кредиторской, в зарплате персонала и т. д.

Регулярный анализ отчетности помогает прогнозировать финансовую и экономическую деятельность компании – что будет через месяц, к каким цифрам бизнес придет через полгода, какая картина будет через год. На основе прогнозов вы можете планировать деятельность – выбирать цифры, к которым необходимо прийти.

Например, вы хотите увеличить годовой оборот в 2 раза через полгода. Чтобы это сделать, вам нужно оценить текущие показатели – изучить отчеты, проанализировать потенциал компании, смоделировать различные варианты будущего и составить планы.

Чтобы успешно планировать деятельность, необходимо в каждом отделе назначить центры финансовой ответственности – ЦФО, которые будут собирать всю информацию о доходах и расходах в своем отделе и формировать бюджеты. Центры ответственности должны регулярно передавать информацию в финансовый отдел – менеджеру или директору по финансам, чтобы он, опираясь на них, моделировал варианты роста и соотносил факты и планы.

Производственный процесс

К организации производственного процесса относится не только само производство, но и логистика, и закупки, поскольку они обеспечивают предпроизводственные и послепроизводственные мероприятия.

В первую очередь нужно дать определение производственному процессу. Производство – это согласованные действия людей и орудий труда, требуемых для создания продукта. Чтобы производство функционировало, нужны такие виды процессов:

• главные;
• обслуживающие;
• вспомогательные;
• побочные (то, что изготавливается из отходов ключевого производства).

В основе всей этой деятельности лежит технологический процесс – действия по преобразованию сырья в продукцию для конечного потребителя.

Различают следующие технологические процессы:

• единичные – когда нужно произвести определенную деталь, формируется отдельная операция для ее изготовления;
• типичные – когда нужно производить множество изделий одинаковой конфигурации или с другими общими признаками, то формируются типовые операции.

Описание технологических процессов фиксируется в операционных или маршрутных картах. Сам технологический процесс делится на фазы. Обычно их три:

• заготовительная – воздействие на исходное сырье и изготовление заготовок;
• обрабатывающая – преобразование заготовок в готовые детали;
• сборочная – из изделий и деталей собирается полноценная продукция компании.

Таким образом, для организации правильного производства вам нужно прописать технологические процессы в маршрутных или операционных картах, описав каждую фазу, длительность процессов. Как это сделать:

• установите перечень работ – какие операции нужно выполнять на производстве;
• оцените возможности и ресурсы компании – имеющиеся и потенциальные мощности;
• разработайте варианты организационной концепции и выберите ту, которая будет приносить наибольшую прибыль;
• разработайте проект – укажите в нём конкретные ожидаемые результаты.

Косвенно к производству имеют отношение отделы закупок и логистики, поскольку они обеспечивают своевременную доставку материалов, отгрузку готовой продукции на склады и дальнейшие перевозки до конечных потребителей.

Продукт

Продукт важно постоянно совершенствовать. Фактически любая бизнес-модель строится в паре продукт-рынок. Необходимо понимать, для кого вы работаете, кто является целевым клиентом. Отталкиваясь от этого, вы сможете улучшать свой продукт или менять его под потребности покупателей.

Совершенствование продукции следует проводить по принципу: выдвижение гипотезы и ее тестирование. Если для тестирования необходимы большие деньги, собирайте фокус-группы из целевых клиентов и тестируйте гипотезу на них.

Важно не только тестировать, но и получать ясную обратную связь – узнавать мнение аудитории по поводу изменений.

Чтобы понимать, в каком направлении действовать, можно использовать специальные инструменты. Например, определение индекса лояльности. Он измеряется путем опроса покупателей. Необходимо задать всего два вопроса:

• оцените уровень вашей готовности советовать нас своим знакомым от 1 до 10;
• что нам сделать, чтобы вы поставили нам 10.

Первый вопрос дает понимание, как сейчас аудитория относится к продукту и сервису. А во втором можно найти подсказки для совершенствования ваших торговых предложений и других сфер бизнеса, поскольку под продуктом здесь нужно понимать весь совокупный потребительский опыт клиента во взаимодействии с вашей компанией.

Имидж компании

Имидж бизнеса нужен, чтобы:

• привлекать новых клиентов;
• привлекать инвесторов.

Имидж – это некое впечатление, возникающее у людей при соприкосновении с фирмой. Оно остается в сознании людей на долгое время.

Говоря иначе, имидж – это то, что говорят о фирме клиенты, конкуренты и коллеги, т. е. общественность. Для создания определенного образа можно использовать PR-технологии. Благодаря пиару вы можете создать как положительный, так и отрицательный имидж. Цель при этом одна – повысить узнаваемость бренда.

Что дает имидж бизнесу, если его правильно сформировать:

• отстройку от конкурентов;
• доверие и приверженность покупателей;
• интерес инвесторов к бизнесу;
• интерес целевой аудитории;
• привлекательность для соискателей;
• повышение выручки.

Существует несколько уровней имиджа:

1. Отрицательный. Фирма ассоциируется с отрицательными фактами, обманом. ЦА, как правило, не обращается в такую организацию.
2. Нет узнаваемости. ЦА совсем не знает о вашей компании.
3. Есть осведомленность. Часть целевой аудитории выбирает продукты этого предприятия.
4. Преданность. Часть аудитории покупает только у вашей фирмы и не обращается к конкурентам.

Доказано, что образ продавца влияет на решение о покупке. Люди с большей охотой покупают у доброжелательных вежливых продавцов. Точно так же доброжелательный образ фирмы в целом увеличивает шансы на привлечение аудитории и ее удержание. Но при условии, что имиджу фирмы в рекламных кампаниях соответствует поведение сотрудников, работающих с клиентами, – продавцов, консультантов, курьеров.

Создание доброжелательного имиджа фирмы – это непрерывная и кропотливая работа. Она строится в определенной последовательности:

• Сбор информации. На этом шаге вам нужно узнать, каково положение фирмы на данный момент, как к ней относятся потребители, насколько они знакомы с вашей компанией. Используйте опросы текущей ЦА, просматривайте форумы, отзывы о вас на различных площадках, узнавайте, что говорит о вашей фирме пресса.
• Разработка концепции. Сформулируйте тот самый визуальный и смысловой облик бренда, который хотите донести до клиентов.
• Разработка стратегии. Речь идет о планировании – распишите по шагам стратегию продвижения имиджа.
• Реализация стратегии.
• Анализ и коррекция имиджа. На этом этапе важно ответить на такие вопросы: достигнуты ли поставленные цели; соответствует ли реальность ожиданиям. На самом деле этот алгоритм выполняется по циклу Деминга – сначала вы составляете планы, затем воплощаете их, смотрите, насколько факт и план совпали, и вносите корректировки.
• Контроль и поддержание имиджа.

Помните, что главное в поддержании благожелательной репутации – качественный продукт и сервис.

Заключение

Успех бизнеса заключается в правильной постановке целей руководителем компании. На основе этих целей прописываются планы для каждого отдела и сотрудника, выстраиваются бизнес-процессы. Руководителю важно уделять больше внимания стратегическим целям. Стоит определить, к какому результату он хочет привести компанию через год, 5 лет, и меньше заниматься операционной деятельностью. Только так бизнес будет успешно и стабильно развиваться.