Интуиция в принятии управленческих решений

Интуитивные управленческие решения, как следует из названия, основываются на интуиции – подсознательном процессе, при котором оценка альтернатив, воспоминания о прошлом опыте и анализ происходят без участия сознания. Результат выглядит, как предчувствие, подкрепленное ощущением правильности. Обосновать его не всегда возможно, эффективность его часто непредсказуема. С первого взгляда идея руководствоваться интуитивными решениями выглядит откровенно глупой и опасной. Но, если задуматься, все немного сложнее.

Виды управленческих решений

Все решения, которые может принять управленец, делятся на две разновидности:

1. Рациональные. Принимаются, исходя из взвешенного осознанного анализа ситуации. Считаются оптимальным вариантом, подразумевают оценку альтернатив, четкие критерии, не только воплощение, но и последующую проработку результатов.
2. Основанные на суждении. Принимаются, исходя из прошлого опыта. Менее эффективны, чем рациональные, особенно когда опыт у руководителя мал или отсутствует. Не подразумевают гибкости и в целом показывают наименьшую эффективность, если только не используются в сфере, которая и предполагает работу по одному и тому же шаблону.
3. Интуитивные. Опираются на подсознательную оценку ситуации и отличаются рискованностью. 

Часто руководители отрицают любую интуицию и стараются принимать решения исключительно рационально. Как это происходит обычно?

Особенности принятия рациональных решений

Процесс принятия рациональных решений происходит, как правило, последовательно:

1. Руководитель выявляет проблему. Если это что-то простое, этап занимает очень мало времени. Но, если видны только симптомы, например, «товар плохо продается», на поиски причины можно потратить несколько дней или недель. Интересно, что неправильно определенная причина обесценивает все остальные шаги.
2. Определяет критерии, которым должно соответствовать решение. В каком случае его можно будет считать хорошим, а проблему решенной? Например: «продажи в результате должны увеличиться на 50 %» или «в результате нужно привлечь еще 20 клиентов». Критерии должны быть четкими, понятными и, самое главное, выполнимыми в текущей ситуации.
3. Определяет вес критериев. Каким из них решение должно соответствовать обязательно, каким нет? На что можно закрыть глаза, а без чего не обойтись?
4. Определяет все возможные альтернативы. Столько, сколько может придумать.
5. Взвешивает их и сравнивает. Насколько затратно каждое решение, насколько оно соответствует критериям и насколько удовлетворительны его последствия? 
6. Выбирает лучший из вариантов по итогам сравнения.

В бизнесе одно неверно принятое решение может стоить компании репутации или всех накоплений, поэтому взвешенный рациональный подход в обществе используется чаще всего. Считается, что он помогает свести к минимуму возможные риски и повышает вероятность выбрать эффективный вариант. Однако, из-за устройства человеческого мозга, это не всегда работает именно так.

В чем проблема рациональности

Нобелевский лауреат Саймон Смит Кузнец убедительно доказал, что внешние условия всегда ограничивают тот предел, в котором человек может быть рационален. При попытке использовать исключительно логический подход он сталкивается с огромным количеством препятствий: информация, которой он располагает, практически всегда неполная. На анализ нужно много времени, отточенные навыки, определенный набор ресурсов. Все это в бизнесе в дефиците и часто получается так, что, торопясь, руководитель принимает просто первое же попавшееся решение, которое удовлетворяет поставленным им критериям, хотя бы частично.

Более того, даже если времени и ресурсов достаточно, что само по себе – утопия, остаются когнитивные искажения, стремление опираться на прошлый опыт, привычка мозга выбирать известные пути и подыскивать под это логические обоснования. Руководитель, принимающий решение, всегда обладает набором специфических знаний, умений и навыков, который влияет на его восприятие проблемы. Информация, которую он получает – зачастую и так неполная – искусственно фильтруется. Та, которая соответствует убеждениям, принимается, та, которая в них не вписывается, отторгается. 

Человек не компьютер, его решения не могут быть полностью рациональны.

Почему исключительно интуитивные решения не работают

Но и опираться исключительно на интуицию тоже нельзя. Решения, принятые на ее основе, всегда не аргументированы, всегда бессистемны и могут приводить как к оглушительному успеху, так и к огромным убыткам. Опираясь исключительно на интуицию, руководитель погружает бизнес в хаос: сегодня – успех, завтра – убытки, послезавтра – снова убытки, потом опять успех, ничего нельзя точно предсказать, никакой положительный результат нельзя с уверенностью повторить.

Получается, что без интуиции что-то решать невозможно – человеческий мозг так просто не работает, во-первых, а, во-вторых, исключительно рациональные решения часто только кажутся таковыми и строятся на когнитивных искажениях. Но и руководствоваться только интуицией слишком рискованно. Что же делать по итогу?

Используем интуицию в процессе выработки решения

Есть три основных варианта, с помощью которых интуицию можно безболезненно встроить в процесс выработки решения, не рискуя получить отрицательный результат.

Минимальное включение

Первый: минимальное включение. Любой руководитель, который работает в своей сфере какое-то время, накапливает информацию и опыт, оттачивает свои знания и навыки. В результате расширяются границы его восприятия, когнитивных искажений становится меньше, а время от времени случаются интуитивные «озарения» – догадки, гипотезы и теории, которые относятся к проблеме, но возникают как будто сами собой, без предшествующего логического мыслительного процесса. Они бывают большими, бывают малыми, но их, в любом случае, можно использовать, если к тому располагает ситуация. Например, если:

• риски и возможные потери в случае неудачи невелики;
• работать приходится в условиях крайне ограниченного времени, и рационально принятое решение тоже не будет отличаться взвешенностью и продуманностью;
• опыт показывает, что подобные действия уже окупались.

Минимальное включение интуиции помогает сделать процесс принятия решений более творческим и полноценным. При этом, чем больше руководитель работает на своей должности, чем больше он делает, тем более точным становится его «шестое чувство».

Обоснование интуитивных решений

Второй вариант: обоснование интуитивных решений. Хорошо подходит, если вы находитесь в условиях сжатых сроков и нужно определиться прямо сейчас, без возможности долго вдумчиво сравнивать и анализировать. В этом случае вы можете послушать интуицию: что кажется вам наиболее правильным?

Затем нужно минимально проанализировать его: плюсы, минусы, соответствует ли она выставленным вами критериям или нет. Если с рациональной точки зрения оно слишком рискованно, попробуйте еще раз, но, если более-менее подходит, используйте его.

Понятно, что этот способ лучше приберечь для форс-мажоров вместо того, чтобы применять постоянно.

Применение интуиции в контексте рационального подхода

Третий вариант: опираться на факты, но использовать интуицию, когда они бессильны. 

Другой лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, исследовал когнитивные отклонения. Применительно к принятию решений он считает, что следует использовать интуицию только тогда, когда варианты уже подкреплены рядом фактических данных. То есть, по его мнению, чтобы достичь лучшего результата нужно, чтобы сознательное и бессознательное работали вместе, но приоритет должен быть у сознательного. Он предлагал следующим образом изменить процесс принятия решения:

1. Определите проблему. Информация должна быть релевантной и достоверной, иначе есть шанс, что решение будет совсем не той проблемы, от которой вы хотели бы избавиться.
2. Определите критерии устраивающего вас результата, разделите их на более важные, менее важные и жизненно необходимые.
3. Выявите возможные варианты решения проблемы. На этом этапе в первый раз подключите интуицию и устройте мозговой штурм (для этого можно привлечь других людей, сотрудников, так или иначе заинтересованных в решении проблемы). Творческий процесс ограничивать не следует, записывать нужно все варианты, даже самые безумные на первый взгляд.
4. Проанализируйте каждый вариант с точки зрения фактов, исключительно рационально. Идеально, если оценка будет независимой, то есть, если каждый вариант будет оценивать отдельный человек или команда. На этом этапе варианты не стоит сопоставлять, это может повлиять на результаты. Потом нужно определить, соответствует ли вариант выставленным критериям и насколько хорошо, с какими рисками он связан и какой наилучший исход от него можно ожидать. Если у вас нет команды, которой вы могли бы доверить процесс оценки, или если вы ограничены во времени, то можете производить анализ в одиночку, главное, отрешиться от существования разных вариантов. В момент анализа существует только тот, с которым вы работаете, не больше.
5. Выбор наилучшего варианта. По сути, это сопоставление получившихся оценок. Помните, что они должны быть доказательны, построены на точных данных, расчетах, цифрах. Если у вас есть время, можете устроить коллективную защиту, где каждый будет отстаивать свой результат. На этом этапе также используется интуиция – если варианты более-менее равны между собой с рациональной точки зрения, выбирать наилучший можно, обращаясь к «шестому чувству».

Да, процесс получается долгий и сложный, гораздо более сложный, чем принятие чисто интуитивного решения. Но и результаты обычно радуют. Такой подход позволяет по достоинству оценить интуицию, если она информирована, использовать ее в повседневной работе, не погружая все в хаос.

Использовать чисто рациональные решения не выгодно – слишком много когнитивных искажений, слишком мало творчества и фантазии.

Использовать чисто интуитивные – тоже, слишком мало порядка, слишком большой риск. Единственное исключение – это талантливые руководители высшего звена, опытные эксперты, которые могут себе позволить опираться на свои суждения, знания и навыки, даже не думая о них сознательно. Всем остальным лучше использовать один из вариантов сочетания интуиции и рациональности.