Инструменты проверки менеджера по продажам

Так же как и практически любой сотрудник, специалист по продажам требует контроля со стороны управленца. Тем более что от этого работника напрямую зависит прибыль компании. Разберемся, какие бывают инструменты проверки менеджера по продажам, как их правильно использовать и, вообще, какие показатели необходимо контролировать.

Особенности контроля за менеджерами по продажам

Контроль за менеджерами по продажам представляет собой комплекс мер, которые руководителю предстоит внедрить в организацию. Всё для того, чтобы отследить продажи, изменения их объема и стоимости, для скорейшей ликвидации возникших проблем. Менеджер – не технический работник, так что подстроиться сразу под всех и установить единую систему контроля может быть совсем не просто. Даже в рамках деятельности одного сотрудника могут возникнуть сложности с ее внедрением, поскольку многое в работе такого специалиста будет зависеть от конкретных продуктов, клиентов и множества других факторов. И всё же средства для этого имеются – дело лишь в правильной настройке. Прежде всего нужно понимать:

  • что именно контролировать;
  • какие способы можно использовать для контроля;
  • что именно из них взять на вооружение.

Заметим, что, несмотря на то что контроль над сотрудниками отдела продаж входит в непосредственные интересы руководителя, ему не обязательно это делать полностью самостоятельно. Для выполнения проверок может быть организован целый штат отдельных работников, которые будут следить за надлежащим выполнением обязанностей со стороны продавцов. Такие люди могут выполнять эту функциональную обязанность, совпадающую с должностью (например, специалист службы собственной безопасности), то есть заниматься только указанным делом (слушать звонки, проверять документацию), или иметь ее в качестве дополнения к другой, основной, деятельности. Еще один вариант: передать проверки на аутсорс другой компании, которая специализируется на подобных делах, – конечно, если управленец не боится, что в курсе внутренних вопросов организации будет кто-то еще.

Какие показатели надо контролировать

Итак, разберемся, что именно нужно оценивать в работе менеджера по продажам. Контроль за этим специалистом, учитывая особенности его деятельности, поначалу может походить на слежку за каждым шагом, чего, конечно, быть не должно. Профессия менеджера располагает к тому, чтобы много работать и быть загруженным делами. Телефонные звонки, электронные сообщения, формуляры, отчеты, обсуждение вопросов с представителями других отделов – кажется, всё это очень важно и необходимо. Однако это не гарантирует доход для организации. Часто можно столкнуться со случаями, когда рабочая жизнь менеджера по продажам буквально кипит – он не может отвлечься ни на минуту. Но порой это просто создание суеты, видимости бурной деятельности для начальства, а иногда банальная неорганизованность.

Бывают и противоположные случаи, когда сотрудник, казалось бы, из рук вон плохо ведет отчетность, игнорирует звонки от клиентов и коллег, срывает сроки различных необходимых процессов, но при этом регулярно совершает сделки. А регулярные сделки означают стабильный доход.

В свете того и другого развития событий можно сказать, что главный вопрос для руководителя в контексте проблемы заключается в том, что именно он хочет контролировать: результат (лиды, количество и сумму сделок) или процесс (всё остальное). Первое предполагает рассчитываемые в цифрах показатели, второе – действия, соответствующие или несоответствующие разработанным в маркетинге или в компании нормам. Кажется очевидным, что в первую очередь нужно отслеживать именно результат, поскольку не будет результата – не будет денег. На самом деле всё очень индивидуально: порой его невозможно добиться без налаживания процесса. Но саму разницу в подходах нужно всегда иметь в виду.

Пример показателя результата – количество рабочего времени, затраченного на один лид. Пример показателя процесса – запись беседы с клиентом, осуществленная посредством цифровой телефонии. При этом отслеживать целесообразнее записи тех разговоров, которые не привели к желаемому результату или даже продемонстрировали всю некомпетентность менеджера по продажам. Здесь нужен не анализ, осуществляемый с помощью сухих цифр, а живой человеческий подход. Далее будем рассматривать показатели и инструменты проверки и контроля обоих типов.

Выделим еще несколько видов показателей:

  1. критерии активности: число потенциальных и действующих покупателей в базе у сотрудника, количество встреч и звонков, число полученных заказов от «теплых» клиентов;
  2. состояние документации, относящейся к работе менеджеров по продажам. Речь идет о внутрикорпоративных актах (например, должностных инструкциях) и трудовых договорах. В них не просто должны быть прописаны правила. Эти правила необходимо соблюдать и следить за их исполнением. То, как составлены все эти документы (для «галочки» или подробно, со знанием дела) и соответствует ли их содержание реальному положению дел, напрямую влияет на эффективность работы тех сотрудников, за которыми нужен контроль, – в том числе менеджеров по продажам. Причем чем больше «творческих» элементов в деятельности специалистов, тем больше нужно обращать внимание на этот показатель;
  3. состояние остальной документации: коммерческих предложений, письменных скриптов, образцов электронных писем, сборников обработки возражений, договоров, приложений к ним, актов приема передачи и т. п. Всё это должно быть стандартизировано во избежание недочетов при обороте;
  1. знание менеджером по продажам продукта, который он реализует. Специалист должен досконально знать продукт, предлагаемый потенциальным клиентам. В противном случае благодаря некомпетентности сотрудников сделки будут постоянно срываться – ведь многое будет зависеть от того, насколько грамотно менеджер сможет ответить на вопросы и возражения покупателя. Руководителю нужно сосредоточиться не просто на контроле знания теории, но и на том, как эти знания преобразуются в проговариваемые в процессе продажи фразы, реализуемые презентации и т. д.;
  2. состояние и безопасность базы клиентов. Необходимо иметь в виду, что любая электронная система имеет уязвимость, исходящую от людей, которые в ней работают. Вместе с системным администратором или другим компетентным специалистом проработайте настройки доступа сообразно полномочиям сотрудников;
  3. состояние сообществ, профилей компаний в социальных сетях, аккаунтов, мессенджеров. Нужно определиться с официальными представительствами организации в Интернете – в том числе в основных соцсетях для публикации новостей, важных обращений к клиентам. Необходимо, чтобы все официальные аккаунты компании принадлежали ей. Избегайте внезапных ситуаций, когда, например, учетная запись организации вдруг оказывается в руках уволенного сотрудника, который к тому же не желает выходить на контакт. Телефонные номера компании и другие важные контакты следует также завязывать на компанию, учредителей или руководство, а не на второстепенных физических лиц. Для сотрудников, в том числе менеджеров по продажам, нужно разработать политику поведения в социальных сетях. Всегда есть вариант полной блокировки, но ввиду особенностей профессии. Когда нужно искать контакты потенциальных клиентов, это не лучшее решение;
  4. активность в продажах. Имеются в виду показатели целевых действий, так или иначе связанных с реализаций продукта: распорядок и режим осуществления телефонных звонков, проведения презентаций, осуществления рассылок и т. д.;
  5. состояние скриптов, то есть алгоритмов со схемами «если – то», по которым сотрудники отдела продаж общаются с клиентами. Они должны быть многогранны, предусматривать варианты реплик на разные случаи. Скрипты разрабатываются чаще всего для телефонных переговоров, но также делаются и для встреч, презентаций, выступлений. Эти алгоритмы должны быть живым механизмом, который постоянно обновляется в результате опыта менеджеров по продажам. По тому, насколько качественно составлены скрипты, можно судить как о работе отдельного сотрудника, который на них ориентируется, так и о работе всего отдела;
  6. условия и цены, которые менеджеры по продажам предлагают покупателям. Всё это должно быть урегулировано, ничего не стоит пускать на самотек. Специальные условия и различные скидки должны получать не все подряд, а лишь наиболее перспективные клиенты. Выгоду от таких особенных сделок должна приобретать прежде всего организация, а не менеджеры. В противном случае попытки угодить клиенту и осуществить больше продаж могут повлечь общее снижение прибыли компании;
  7. потенциал клиента. Ошибочно следить лишь за той суммой, которую приносит клиент, а не той, которую он потенциально может принести, ввиду того, что это, например, крупная компания, занимающая лидирующее положение в своей отрасли. Кроме того, нужно сопоставлять, кто из менеджеров по продажам ее ведет. Если это новичок, он может по неопытности не учесть всех необходимых нюансов. Тогда ему в помощь стоит дать коллег с большим стажем или вовсе сформировать целую команду для ведения столь важного клиента.

Инструменты для проверки и контроля менеджера по продажам

Разберем несколько базовых инструментов для проверки и контроля менеджера по продажам.

Записи звонков

Как руководитель может контролировать менеджера продаж с помощью записи телефонных звонков? Вариантов довольно много. Например:

  1. отслеживать конфликтные ситуации. Например, в компанию звонил потенциальный покупатель и собирался согласовать большой заказ, но пропал. Он высказал в письменном виде на одном из сайтов-отзовиков свое негодование. Необходимо узнать, насколько правдив этот отзыв. Для этого находим запись разговора и делаем соответствующее заключение. Или, например, руководитель узнал, что менеджер предложил слишком большую скидку клиенту. Слушаем запись и узнаём, насколько корректно было его поведение в процессе продажи;
  2. следить за соблюдением дисциплины. Менеджеры по продажам, как и любые другие сотрудники на их месте, в принципе гораздо больше стараются и следят за своим поведением, когда в курсе, что их разговоры записываются. В сочетании с продуманной системой штрафов и поощрений эта система может работать еще лучше;
  3. контролировать процесс и результат продаж. Например, выясняется, что сотрудник осуществляет катастрофически мало сделок, хотя кажется вполне добросовестным и дисциплинированным. В этом случае стоит сесть за прослушивание разговоров вместе с ним. Тогда наверняка выяснится, что он не умеет проводить обработку возражений клиента и плохо узнаёт потребности. Менеджер и сам может послушать запись бесед, но взгляд со стороны, тем более поддерживающего руководителя или коллеги, дает дополнительные преимущества. Можно также контролировать выполнение и вообще действенность разработанных скриптов продаж;
  4. осуществлять обучение новичков. Записи телефонных переговоров станут большим подспорьем для тех, кто только начинает учиться искусству продаж. Полезно будет слушать как эталонные, успешные беседы с клиентами, так и провальные. Однако на первых порах нужно, чтобы начальник или коллега пояснял буквально каждый шаг и степень его корректности в соответствии с принятыми в продажах правилами;
  5. менять маркетинговую подачу. Например, сотрудники отдела маркетинга запустили новую рекламную кампанию в Интернете, в результате чего от людей поступило огромное количество звонков. Но почему-то менеджеры, их принимавшие, почти не принесли компании прибыли. Благодаря прослушиванию записей выяснилось, что большинство обращений не было связано с услугами организации – точнее, те, кто звонили, неправильно поняли посыл, заложенный в объявлениях. Чтобы продажи прошли успешно, нужно изменить рекламную подачу;
  6. вести оценку отдельных аспектов работы менеджера по продажам. Например, статистика говорит, что кто-то из менеджеров осуществляет большое количество продаж, а кто-то как будто бы отчаянно тормозит процесс. Слушаем телефонные звонки и сравниваем:
  • как представляются тот и другой сотрудник;
  • насколько они дружелюбны в общении;
  • как обращаются к потенциальному покупателю;
  • используют ли скрипты;
  • как хорошо владеют знаниями о продвигаемых товарах или услугах;
  • как осуществляют работу с возражениями клиентов.

Записывать телефонные разговоры можно в виртуальной телефонной системе, CRM, с помощью коллтрекинга. Обязательно стоит добавить в начале записи сообщение, которое будет содержать предупреждение о самом факте записи, а также максимально защитить файлы от постороннего вмешательства. Итоги анализа записей можно анализировать по заранее заготовленным для этого чек-листам.

Планирование

План продаж – понятие широкое. Под ним может скрываться:

  • план развития организации;
  • план развития отдела продаж;
  • постановка целей отдела продаж на определенный период;
  • фиксация персональных целей каждого менеджера по продажам.

Для организации грамотного планирования нужно:

  • определить цели по принципу SMART, то есть точные, достижимые, измеримые, значимые и ограниченные во времени;
  • разработать пути их достижения;
  • найти нужные ресурсы;
  • разбить весь процесс, связанный с достижением, на этапы и задачи;
  • поставить срок для выполнения отдельных задач;
  • назначить лиц, которые будут ответственны за тот или иной этап.

Для всего этого также стоит активно использовать средства программного обеспечения, в том числе корпоративные мессенджеры, задачники, CRM. По сути инструментом проверки и контроля менеджера по продажам будет не процесс планирования как таковой, а сами планировщики: программы, отдельные разделы в них или документы (например, таблица в Excel).

Инструмент «Тайный покупатель»

Если продажи вдруг замедлили рост или вовсе его прекратили, а у некоторых менеджеров упали вниз, можно проверить специалистов с помощью инструмента «тайный покупатель». Методы отчетности и прочие хороши, но порой самая эффективная проверка – это та, о которой, кроме непосредственно к ней причастных, никто не знает. Визит или звонок человека, исполняющего роль тайного покупателя, покажет настоящий уровень работы с потенциальными клиентами. Лучше всего, если таких людей будет несколько, причем представляющих разные срезы целевой аудитории. Все-таки единичный результат может быть и случайностью – в конце концов тайный покупатель может себя просто нечаянно выдать. А вот массовость и регулярность таких акций будут иметь действительно объективный характер. Специфика проверки сильно зависит от сферы деятельности компании. Кстати, тайный покупатель может быть и «пассивным». Так, можно передать менеджеру ряд контактов для обзвона потенциальных клиентов, один из которых окажется «подставным», согласится на встречу, а затем сделает подробный отчет для руководителя.

Регулярные планерки

Систематическое общение руководителя и коллектива отдела продаж в рамках планерок – довольно действенный инструмент проверок сотрудников. Здесь есть возможность вникнуть в появившиеся проблемы и оперативно в них разобраться без дополнительных переписок и отчетностей. Всё можно узнать на месте от первого лица. Планерки позволяют сообща провести анализ сложившейся ситуации и также сообща набросать варианты ее улучшения. Собрания могут быть отчетные, мотивационные, дискуссионные. Лучше всего регулярно проводить планерки:

  • ежедневные (длительностью до получаса) для формирования плана на ближайший день и подведения итогов предыдущего;
  • еженедельные планерки (длительностью до одного часа) для контроля за выполнением недельного плана и постановки целей на следующую рабочую неделю;
  • пятиминутные планерки (длительностью примерно пять минут, один или несколько раз в день) для оперативного решения возникших вопросов, оперативного реагирования на проблемы.

Для начинающих и не особо успешных менеджеров имеет смысл проводить дополнительные планерки совместно с руководителем и наставником, если таковой имеется.

KPI

Ключевых показателей эффективности (KPI) в продажах может быть несколько десятков. Их использование подразумевает наличие конкретной цели, к которой сотрудник должен стремиться, чтобы продемонстрировать для себя и руководства свою эффективность. C KPI менеджер по продажам более мотивирован и больше осознает свое влияние на те или иные бизнес-процессы, существующие в компании. Основными ключевыми показателями эффективности являются:

  • количество и объем продаж;
  • количество лидов;
  • средний чек;
  • конверсия продаж (отношение реальных покупателей к потенциальным);
  • ROI (возврат инвестиций – соотношений чистого дохода к вложениям на реализацию товара или услуги);
  • уровень обслуживания покупателей.

Последний KPI зависит от сферы и особенностей конкретного бизнеса – может определяться, например, числом поданных жалоб со стороны клиентов или, наоборот, положительных отзывов.

Другие инструменты проверки

Вот еще несколько инструментов, с помощью которых можно осуществлять проверку работы менеджера по продажам:

  • аудио- и видеозапись зала: по ним можно увидеть, какова обстановка в комнате в определенное время рабочего дня, когда происходит пик активности, когда спад, как часто сотрудник уходит со своего места или занимается посторонними делами;
  • gps-наблюдение: подойдет, если работа менеджеров по продажам имеет разъездной характер, – можно посмотреть путь каждого сотрудника между пунктами назначения, понять количество затрачиваемого ими времени, понять эффективность выбранных маршрутов;
  • мониторинг электронной переписки: в электронном документообороте тоже могут допускаться ошибки, которые нужно фиксировать и исправлять, также электронные письма можно использовать в качестве образцов удачных и неудачных контактов с клиентами;
  • блиц-опросы менеджеров с целью понимания, насколько они анализируют свою деятельность и насколько заинтересованы в повышении эффективности – например, «Какая сделка была самая крупная и когда она состоялась?», «На какие типы вы разделяете своих клиентов»;
  • бизнес-кейсы: менеджеру предоставляют вводные данные относительно гипотетической ситуации в продажах, а тот на их основе должен принять решение, а также обосновать, почему принято именно такое решение, – данный вариант позволяет эффективно работать с проблемными местами в деятельности продавца;
  • специальные тесты: также позволяют увидеть изменения в результатах деятельности менеджера – особенно актуально на протяжении длительного временного диапазона.

Правила контроля отдела продаж

Перечислим несколько правил, которые помогут лучше контролировать сотрудников отдела продаж:

  1. не прибегайте к прямому каждодневному контролю над менеджерами. Он не должен быть самоцелью. Руководствуйтесь правилом баланса: не перебарщивайте с проверками, но и не пускайте всё на самотек. Например, отслеживание записей телефонных звонков не должно быть тотальным – достаточно время от времени слушать отдельные звонки, проводить на их примере обучение, исправлять отдельные ошибки менеджеров совместно с ними и их наставниками;
  2. если можете что-то делегировать в рамках проверяющей деятельности, делегируйте. Управленец не должен всецело погружаться в контроль – у него есть и другие дела;
  3. если не знаете, на чем сконцентрироваться, обратите внимание прежде всего на числовые и результативные показатели (KPI). Всё, что касается отдельных тонкостей процесса работы и других неявных моментов, можно разобрать позже, когда выстроится общая схема работы отдела;
  4. активно пользуйтесь CRM и другим вспомогательным программным обеспечением. Установите модули напоминания о сигналах тревоги – падения продуктивности, отсутствие активности на рабочем месте, просмотр развлекательного сайта. Но, опять же, тотального контроля быть не должно;
  5. регулярно анализируйте полученные сведения, делайте выводы, тестируйте гипотезы;
  6. сосредоточьтесь на мотивации менеджеров, а не на их наказании. Помните, что ваша задача не в том, чтобы сделать как можно больше выговоров, а в том, чтобы повысить качество работы отдела. Разбирайте примеры добросовестного подхода к делу, развивайте культуру самоконтроля среди менеджеров. Корректируйте бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудникам самим было удобно и интересно в них участвовать.

Итак, прежде всего управленцу стоит разобраться, что именно ему нужно контролировать. Выбирая показатели, за которыми он собирается следить, не стоит забывать о главной цели: повышении качества работы и росте прибыли. Инструментов проверки менеджера по продажам множество, но не стоит использовать все и сразу, осуществляя тотальную слежку за сотрудниками в ущерб самой работе. Регулярно общайтесь с работниками, устраивайте совместные мозговые штурмы с целью выявления и исправления существующих ошибок. Активно внедряйте средства автоматизации – многие из них уже ориентированы на продажи и работу с бизнес-процессами внутри них.

Блог Ой-ли
✓ Номер введен верно