Инструкция для РОПа

Функции руководителя отдела продаж связаны с построением эффективной системы продаж, поддержанием и контролем подчиненных и своевременной корректировкой намеченной стратегии и целей. 

Чем должен заниматься РОП:

• планированием;
• организацией;
• мотивацией;
• контролем;
• подбором персонала и обучением;
• управлением. 

Планирование

Первое, с чем нужно работать руководителю – планирование деятельности.

Стратегия

РОП должен разработать стратегию продаж и менять ее при необходимости. Крайне актуальная деятельность сейчас, в условиях бушующего экономического кризиса. Но даже в случае локального кризиса внутри самой компании, когда ее продажи падают, приход талантливого и умелого РОПа может спасти бизнес. 

Ведь кризис – время для пересмотра используемых инструментов, поиск и создание новых технологий, генерация новых идей, время вдохновения и открытий. В эти периоды компания может захватить новые рынки либо вообще перейти в другую нишу, но, главное, сохраниться как бизнес. 

План продаж

РОП должен составлять планы продаж. Для этого нужно определить, какие результаты вы хотите получить, какие показатели для этого важны и кто будет ответственным за реализацию этих целей.

Как составить план:

1. Декомпозиция целей. Формируя план, рекомендуется отталкиваться от конечного результата – желаемой суммы прибыли. Затем двигаетесь в обратном порядке и определяете, какие показатели должны быть достигнуты на каждом ее шаге: маржинальность, конверсия воронки и конверсия каждого этапа воронки, количество лидов на входе в воронку, средний чек, количество звонков и встреч, требуемых от менеджеров. Далее вы делите показатели на более мелкие и создаете планы на месяц, неделю, день и для каждого менеджера. 
2. Соотнесение плана продаж с финансовым и маркетинговым планами.
3. Назначение ответственных за выполнение плана продаж и прибыли – за выполнение каждого показателя должны отвечать конкретные люди. 

SMART-цели для менеджеров

Даже с правильно настроенной системой стимулирования может быть такое, что менеджеры не выполняют планы. Одной из причин является недостаточная личная мотивация. Чтобы подчиненные выполняли план продаж, РОПу нужно помочь им ставить личные цели, которые будут соотноситься с планами компании.

Для решения этой проблемы РОП должен обучать подчиненных методу постановки целей по SMART. Руководитель помогает продавцу ставить личную цель, которая достигается через выполнение плана. Суть метода в выборе не денежных целей, а материальных благ, которые можно приобрести на заработанные с помощью продаж деньги. 

Задачи менеджеров по звонкам и встречам

Отслеживать выполнение плана нужно с помощью измерения активности менеджеров. Для измерения работы продавцов можно использовать различные показатели. Наиболее информативные и универсальные из них – это количество звонков и встреч. 

В разных секторах и структурах бизнеса нормы звонков и встреч, совершаемых менеджерами, отличаются. Например, в розничных продажах среднее число дозвонов в день – 250, а в В2В – 50–100 звонков.

Как достичь максимальной активности менеджеров:

• правильно распределить задачи, в зависимости от сложности их выполнения – кто-то отвечает на простые вопросы, тратя на каждый звонок 20 секунд, а кто-то обрабатывает сложные запросы клиентов; соответственно, в планах этих сотрудников будут разные цифры;
• пропишите бизнес-процесс, т. е. сделайте подробную инструкцию того, как должен действовать продавец на этапах продаж – установление контакта, выявление потребностей и пр.: на каждый этап переговоров составьте до 20 пунктов; по каждому шагу также должны быть промежуточные цели и нормы выполнения; 
• создайте конкуренцию – у вас должно быть, минимум, три менеджера в отделе;
• внедрите систему отчетности и CRM-систему;
• разделите менеджеров на должности – хантер, фермер и клоузер;
• используйте автоматизацию большей части процессов.

Организация

Чтобы отдел продаж давал максимум конверсии и прибыль, используйте принципы разделения труда:

• делите продавцов по работе с клиентами – хантеры (охотники, которые работают с лидами), клоузеры (закрывают первую сделку) и фермеры (занимаются текущей базой);
• разделение по каналам продаж – работа с холодными звонками, с заявками с сайта, с дистрибьюторами, с розницей и т. д.;
• по продукту – одним менеджерам дайте простые продукты, другим – сложные, и т. д.;
• по территории – для компаний, продающих в разных регионах и странах;
• по целевой аудитории – сегментируйте клиентов, и пусть каждый менеджер углубляется в особенности переговоров со своим сегментом.

Далее РОП должен развивать отдел продаж по универсальной схеме:

1. Планирование.
2. Действие.
3. Контроль и анализ.
4. Изменения. 

Этот метод называется развитием по циклу Деминга и позволяет наиболее эффективно управлять отделом, вовремя корректировать деятельность менеджеров и стратегию, а также анализировать результаты новшеств и проводимых мероприятий (например, рекламных акций или промо). 

Еще одна организационная функция РОПа – совещания и личные встречи с менеджерами. Совещания являются общими собраниями коллектива. Они должны проводиться каждый день для обсуждения результатов работы, допущенных ошибок. 

На общих совещания руководителю нужно стоять рядом с доской активности менеджеров, на которой отображены красные и зеленые зоны и проценты выполнения плана. На совещания проводится «разбор полетов», в процесс вовлекаются все продавцы, предлагаются варианты решения проблем конкретного менеджера. Так вы повышаете уверенность сотрудников в себе, ведь их ошибки принимают и работают над ними совместно, а также эффективность – мгновенная реакция на трудности и направление на правильный путь.

Дополнительно РОП должен каждому подчиненному уделять несколько минут в день в формате личной встречи, чтобы менеджер мог задать вопросы, уточнить что-то или посоветоваться с руководителем. 

Мотивация

РОП должен построить эффективную систему мотивации менеджеров по продажам. Она состоит из двух частей:

• материальная мотивация;
• нематериальная мотивация.

Материальное стимулирование строится на принципах мягкого оклада:

• менеджеры получают фиксированную часть зарплаты в размере 30 %, независимо от результатов работы – это их «выход»;
• для получения оставшихся 70 % ему нужно выполнить поставленные задачи – KPI, это и есть мягкий оклад. 

За выполнение промежуточных результатов продавец получает до 10 % мягкого оклада, а за выполнение плана – бонусы в виде 60 % заработка. При перевыполнении плана можно предусмотреть повышающие коэффициенты – от 1,1 до 1,2. 

Перед внедрением такой системы нужно установить переходный период, во время которого персонал освоит новый подход, а РОП оценит, какие менеджеры способны справиться с ним, а какие – нет, чтобы заранее принять решение об их увольнении.

Контроль

Одна из важнейших функций руководителя – контроль. Нужно контролировать не только то, насколько добросовестно работают сотрудники, но и выполняется ли план, соответствует ли деятельность отдела принятой стратегии и миссии компании, насколько рентабельны внедряемые мероприятия.

Что входит в контроль:

• удаленный контроль – сейчас, когда многие сотрудники переведены на онлайн-работу, РОПу нужно настроить дистанционный контроль за ними; для этого ежедневно нужно выходить на видеосвязь с сотрудниками и проверять соблюдение вмененных требований и условий; также сюда относится высылка различных отчетов, общая таблица активности и пр.;
• прослушка звонков – многие компании пренебрегают прослушкой разговоров продавцов с клиентами, однако такая мера позволяет выявить, насколько соблюдаются скрипты, какие есть проблемы у менеджеров в компетенции, навыках, какие потребности у клиентов; для прослушки можно нанять специального сотрудника либо использовать автоматизированные программы;
• контроль pipeline менеджеров – речь идет о списке сделок сотрудника; РОП должен постоянно отслеживать эти списки, следить, чтобы в них была динамика по воронке продаж и не было простоев, анализировать их с менеджерами на личных встречах и вносить своевременные коррективы; просматривать pipeline менеджеров руководитель три раза в день; обсуждать с маркетологами меры, которые помогут движению в pipeline – акции, скидки, купоны и пр. 

Подбор и обучение персонала

РОП должен настроить систему подбора, обучения и адаптации персонала:

• составлять портреты должностей, выбирать каналы поиска, построить воронку подбора и нормы по ней (сколько входящего и исходящего трафика в день должно быть), составить листы оценки кандидатов и пр.;
• проводить индивидуальные и коллективные собеседования с кандидатами и проверять компетенции, навыки и профессиональные знания;
• составить навыковую модель персонала;
• разработать систему адаптации новых работников
• и другие задачи по этому направлению. 

Можно нанять рекрутера, который будет заниматься первым этапом подбора. Для него нужно создать список фильтров, по которым он будет отсеивать неподходящих соискателей и пропускать на собеседование с РОПом наиболее подходящих претендентов. 

Однако интервью по навыкам должен обязательно проводить сам РОП. Нужно не только проверить умения кандидата, но и выгодно продать вакансию – не сообщать решение в течение 1–3 дней, заранее выявить слабые стороны претендента, чтобы аргументировать ими при обсуждении зарплаты. 

Также РОП должен позаботиться о быстрой адаптации нового сотрудника – познакомить его со всеми сотрудниками компании, включить в процесс обучения с другими менеджерами, разработать корпоративный учебник по вашему продукту, рассказать о целевой аудитории и других деталях бизнеса.

Управление

РОП должен использовать разные стили управления, в зависимости от того, какие результаты показывает подчиненный и на каком этапе трудоустройства он находится. Так, к новичкам нужно использовать первый квадрат управления, а к сотрудникам, давно занятым в компании, четвертый квадрат.

Какие стили управления нужно применять:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный;
• комбинированный. 

Сочетание жестких и мягких методов менеджмента позволит сохранять субординацию, при этом оставаясь для подчиненных авторитетом, советником и наставником. Не стоит использовать только один стиль управления постоянно и ко всем сотрудникам.