Индивидуальный план развития

Профессионализм подчиненных – это на 70 % заслуга самого сотрудника и на 30 % – труд руководителя. Именно от заинтересованности работодателя в обучении и мотивации работников зависит качество работы последних. Для понимания задач, которые необходимо поставить перед работником, а также общих целей, которых нужно достигнуть компании, работодателю стоит составлять индивидуальный план развития сотрудников.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Под индивидуальным планом развития подчиненных понимают комплекс различных мероприятий, направленных на повышение эффективности выполняемых работником задач, получение более точных сведений о потенциале сотрудников и возможностях его увеличения с учетом интересов конкретной организации. Такие мероприятия также подразумевают:

• нематериальную мотивацию;
• повышение лояльности к компании.

План содержит информацию о конкретных проектах, к выполнению которых планируется привлечь работника, для которого составляется индивидуальный план. Чем подробнее будет составлен этот документ, тем понятнее для работодателя станет потенциал, который имеется у конкретного специалиста.

В большинстве случаев после разработки такого плана у людей выявляются ранее не замеченные качества и возможности, которые можно использовать для повышения эффективности выполняемых работ, качества труда, престижа компании. Также обнаруживаются определенные минусы в работе, избежать которых реально при помощи проведения, например, обучающих семинаров и тренингов, курсов повышения квалификации.

Индивидуальный план развития составляется обязательно с конкретными целями, но даже если таковых нет, они могут образоваться в процессе работы над документом. Здесь следует упомянуть, что, например, для бухгалтерской и налоговой отчетности такой план будет бесполезен. Но для понимания развития компании в будущем, улучшения атмосферы в коллективе и в целом рабочей обстановки он может пригодиться.

Цель составления ИПР

Если говорить более подробно о целях составления ИПР, нельзя не упомянуть о том, что каждый руководитель занимается разработкой планов развития подчиненных исходя из собственных интересов и интересов компании. Однако индивидуальный план развития – это полезный, но необязательный для большинства организаций документ.

Например, у компаний, занимающихся обслуживанием придомовых территорий или фирм, состоящих из двух-трех человек, занятых в производстве мебели, едва ли есть подобный документ. Хотя он может быть полезен, поскольку помогает обучить каждого из работников правильной расстановке приоритетов, повысить КПД, выявить слабые и сильные стороны деятельности конкретного человека.

Когда работодатель не может определиться с целями разработки плана развития, ему пригодится примерный список задач, которые ставят перед собой другие руководители. Так, ИПР составляют в таких случаях:

1. Если планируется перевод подчиненного на новую должность (повышение, понижение, перевод в другой отдел и т. д.). В этом случае необходимо понимать весь потенциал, на который можно рассчитывать. Также важно заранее знать о том, для чего конкретный работник уходит на новую должность, какие задачи он будет выполнять, как поможет развитию предприятия. Возможно, для успешного перевода человека необходимо отправить на курсы повышения квалификации. Или провести совместную встречу с его новыми коллегами для последующего успешного вливания в коллектив. Отметив в плане сильные и слабые стороны сотрудника, можно успешно их сбалансировать. Например, если у человека в прошлом году отмечалась эффективная работа, но одно конкретное задание не удалось выполнить именно так, как этого требуется регламент, то имеет смысл узнать о причинах возникшего затруднения и на будущий год внести в план развития соответствующие корректировки.
2. Если планируется модернизация компании. Так, если все сотрудники фирмы работали по определенной схеме и с конкретным оборудованием много лет, перед закупкой более совершенной техники необходимо разработать ИПР на каждого работника. Важно понимать, что поголовное обучение сотрудников работе с новым оборудованием может не дать ожидаемого результата. Каждый человек учится в меру своих сил и способностей, одни усваивают материал на лету, другим нужны дни и месяцы. ИПР поможет в этом случае понять, какой именно из работников не сможет уложиться в отведенное для обучения время. Для него потребуется выделить дополнительные часы, постараться сделать переход к использованию новой техники более простым, подключить наставника. Естественно, это займет время, притормозит выполнение других задач. Но именно планирование поможет понять, с какими трудностями придется столкнуться.
3. Когда необходимо обучить подчиненных правильной расстановке приоритетов. Многие работники могли бы выполнять больший объем работы, чем обычно, причем без ущерба для личного времени и здоровья. ИПР помогает понять не только то, насколько конкретный человек трудолюбив и компетентен, но и то, как именно он выполняет порученные ему действия, чему отдает предпочтение в первую очередь. Правильная расстановка приоритетов помогает увеличить объемы и качество работы, что немаловажно, если от действий сотрудника напрямую зависит благополучие фирмы.
4. С целью управления изменениями. Работники на протяжении всей своей деятельности постоянно обучаются. ИПР делает процесс обучения контролируемым, направляемым. Бессистемное обучение так же вредно, как и его отсутствие.

Специалисты рекомендуют планировать не менее двух и не более двадцати целей. Количество зависит от личности работника. Они должны быть четкими и понятными, абстрактных определений лучше не допускать. Индивидуальный план развития сотрудника – документ не статичный, по мере достижения работником конкретной цели ее вычеркивают, освобождая место для новых. Некоторые цели можно переносить из одного месяца на другой, перепланировать на будущий год. 70 % всех целей отводят под обучение на рабочем месте, 20 % – на самообучение и 10 % – на создание самостоятельных проектов.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Составление ИПР помогает работнику решить для себя одновременно несколько задач, а именно: получить четкую мотивацию, необходимую для последующего планомерного развития профессиональных и творческих навыков, усилить контроль и самоконтроль за профессиональным ростом. Также ИПР помогает:

• скоординировать цели, связанные с личным развитием;
• определить этапы, которые необходимо пройти для продвижения по карьерной лестнице;
• конкретизировать общие цели по саморазвитию, преобразовать их в четкие шаги;
• сформулировать определенное представление о слабых и сильных сторонах своей личности.

Индивидуальный план развития работника помогает компании:

• подготовить сотрудника к переходу на другую должность;
• запустить новый проект;
• установить конкретные цели по развитию сотрудников;
• определить приоритеты и расставить акценты для дальнейшего обучения и продвижения по службе тех работников, которые проявляют инициативу.

Разработка ИПР помогает руководству фирмы в оценке кадрового потенциала и построении долгосрочных планов ее дальнейшей деятельности. Используя ИПР, более опытные сотрудники могут управлять новичками, не имеющими необходимого опыта. Впоследствии эти новички займут ключевые позиции в фирме, но для этого необходимо начать их обучение как можно раньше. ИПР позволяет отдельным сотрудникам сконцентрировать свои силы и направить их на достижение стратегических задач, поставленных перед организацией в целом. При разработке плана присутствуют как наемные консультанты, так и руководящее звено фирмы, что помогает сделать документ наиболее полезным и для сотрудников, и для компании. ИПР позволяет усилить мотивацию работников и конкретизировать эфемерные планы компании по развитию, придав им форму четких и последовательных шагов. В случае если план составлен правильно, у конкретного работника появляется возможность заступить на новую должность быстрее, чем у коллеги, а также получить доступ к эксклюзивным программам обучения. Кроме того, у работника в будущем появятся шансы получить более выгодное предложение на рынке труда.

Кто создает ИПР и для кого

План создается работодателем при участии сотрудника. Направление планирования зависит от стратегии развития ИПР. Он составляется для разных категорий работников и руководящих лиц, например:

1. Каждого из работников. В этом случае используется стратегия, предполагающая работу на результат. От каждого из сотрудников зависит положение компании на рынке, прибыль, убытки.
2. Каждого из руководителей. Рядовые сотрудники влияют на развитие фирмы меньше, чем руководящий состав, поэтому стратегия развития направлена на повышение компетентности лиц, занимающихся руководящей деятельностью.
3. Каждого из сотрудников, признанных перспективными. Этой стратегии следуют фирмы, имеющие небольшой доход. Усиление компетенций специалистов, обладающих серьезным потенциалом, позволит с минимальными затратами увеличить производительность. Остальным работникам при этом внимание обычно не уделяется.

Отсутствие у руководящего состава организации опыта в составлении ИПР – это не повод отказываться от документа, он действительно эффективен и полезен. Если его не получается создать самостоятельно, привлекают стороннего специалиста, например профессионального тренера по личностному росту.

Сроки

Сроки выполнения ИПР устанавливаются руководством для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его квалификации и опыта работы, а также того потенциала, который работодатель в нем рассмотрел. Так, для новичков, не обладающих нужным уровнем подготовки, предусмотрено составление плана всего на полгода. Больше шести месяцев планировать нецелесообразно, поскольку увеличивается риск того, что молодой сотрудник просто не справится с возложенной на него нагрузкой. А значит, придется корректировать некоторые пункты плана.

Для более опытных сотрудников создают ИПР на 12 месяцев, что вполне оправданно: такие работники уже наверняка не раз сталкивались с планированием и знают, как распределить свое время, чтобы его хватало для выполнения основных пунктов плана.

Если руководитель решает выдвинуть сотрудника на более высокую должность, считает его перспективным и полезным для организации, то в этом случае планирование осуществляют на срок от трех до пяти лет. В план включают как небольшие, так и крупномасштабные проекты, на выполнение которых необходимо большое количество времени.

Этапы разработки

ИПР создается с оглядкой на общий план работы фирмы и потребности конкретных сотрудников. Написание плана развития – это сложный процесс, включающий следующие этапы работы:

1. Подготовка. На этом этапе руководитель изучает общий план работы компании, а также требования, которые выдвигает конкретный сотрудник к организации своей работы. Например, если фирма нуждается в человеке, отвечающем за поставку товара, то можно либо привлечь такого со стороны, либо обучить уже имеющихся работников с последующим повышением их по службе или увеличением заработной платы. Нецелесообразно планировать обучение сотрудников азам программирования, если в первую очередь необходимо ответственное за поставку лицо. Составлять план развития, игнорируя план организации, нельзя.
2. Собственно планирование. Для удобства создают таблицу, в которой прописывают поставленные задачи, цели и сроки их достижения, расписывают основные этапы обучения, дают краткую характеристику навыкам, которые должны будут освоить сотрудники в конце.
3. Согласование. План составляет руководитель звена самостоятельно. После написания чернового варианта документ согласовывается с главным руководителем, а после получения положительной резолюции – с сотрудником. Допускается внесение правок в уже согласованный план. Даже если сотрудник выразит свое несогласие по нескольким вопросам, всегда есть возможность добавить изменения.
4. Утвержденный документ выдают сотруднику на руки. Он становится основой его работы на будущие месяцы и годы.

Разработкой плана должен заниматься человек, хорошо зарекомендовавший себя в области составления аналогичных документов, представляющий, что такое поэтапная работа и как она ведется.

Составление плана

ИПР состоит из шапки и основной части, включающей обычно таблицу с колонками, выделенными под задачи и цели, сроки реализации, обучающие мероприятия. В шапке указывают должность и Ф. И. О. главного руководителя, руководителя звена и цель разработки плана (допустимо внесение в таблицу). Пример цели – разработка навыков стратегического мышления и работы в команде, составление и реализация плана по увеличению продаж.

Основные пункты плана

ИПР чаще всего универсален, поскольку большинство работодателей прибегают к стандартной схеме обучения сотрудников и требуют от них примерно одинаковой компетенции, например, навыков работы с определенными компьютерными программами, приобретение более четкого понимания целей и задач, которые ставит перед работником компания. План должен содержать:

• шапку;
• цели и задачи, приоритеты развития;
• результаты выполнения (в этой графе ИПР производится оценка степени освоения задачи, поставленной перед сотрудником, оценку в процентном отношении выставляет руководитель или сам работник);
• конкретные рекомендации и действия, которые могут помочь в достижении цели, освоении нужного навыка и материала;
• библиографические сведения о сотруднике, на которого он составляется (Ф. И. О., должность, подразделение);
• сведения о слабых и сильных сторонах работника, возможно, его краткую характеристику;
• обязательно прописывают сроки выполнения той или иной из поставленных задач.

Для составления плана рекомендуется:

• сделать таблицу, выделив в ней столбцы и графы под все пункты, которые кажутся важными, помогающими в развитии у работника требуемых компетенций;
• определиться с направлениями развития (не меньше двух на год);
• включать в план обобщающие мероприятия по каждому из выбранных направлений. Например, если сотрудник прочел всю рекомендованную ему литературу, можно провести игру на заданную ему тему или же тренинг с привлечением более опытных специалистов, способных подытожить проделанную работу;
• контролировать работу сотрудника;
• равномерно распределять нагрузку. Не рекомендуется на первую половину года планировать грандиозные проекты, а на вторую половину откладывать изучение литературы и какие-либо незначительные тренинги. Нагрузка должна распределяться равномерно, необходимо выделять время и на отдых, и на мероприятия, не требующие приложения колоссальных усилий для их реализации (такие мероприятия обязательно чередуют с более сложными видами работ);
• соблюдать последовательность обучения. Запрещено ставить перед работником две совершенно противоположные теоретические задачи в течение одного полугодия. В этом случае качество обучения снизится, цель составления ИПР не будет достигнута.

Основные пункты плана могут меняться.

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Процесс создания базового ИПР представляет собой последовательное выполнение семи шагов, без которых ни один план не может считаться успешным и грамотно составленным, подходящим для работы на его основе.

Шаг 1. Формулировка цели для руководящего звена. Развитие компании – это приоритетная задача, которую должен ставить перед собой каждый руководитель, планирующий составлять ИПР сотрудников. В перспективе руководитель при помощи индивидуального плана развития может поставить в качестве цели:

• сокращение текучки кадров (для этого в план вносят создание комфортных условий работы для менеджеров, перспектив для профессионального роста, повышение общей компетентности и доброжелательности со стороны руководства, обучение руководящего состава грамотной работе с персоналом);
• увеличение экономического роста и быстрое продвижение на рынке (чтобы достичь поставленной цели, необходимо подготовить сотрудников, позволить приобрести опыт работы, помочь им осознать собственную роль в компании, материально и морально стимулировать к достижению определенных результатов);
• создание более благоприятной рабочей обстановки внутри коллектива, атмосферы, которую принято считать здоровой, достижение корпоративного единства (чтобы выполнить эту задачу, необходимо подбирать для работы сотрудников с высоким эмоциональным интеллектом, регулярно информировать их о структуре организации и сфере компетентности каждого рабочего звена, готовить работников к постоянным изменениям, перестановкам в кадрах, обучать разные отделы тесному взаимодействию, помогающему в решении текущих и срочных вопросов).

Шаг 2. Определение индикаторов. Чтобы оценить эффективность работы и потенциал сотрудников, применяют показатели соответствия – индикаторы, которым каждый из работников должен соответствовать на определенном этапе личностного и профессионального роста. Точный набор индикаторов зависит от специфики бизнеса, но есть типичные для большинства предприятий:

• Системность мышления. Сотрудники должны уметь структурировать и анализировать поступающие к ним данные, приходить к определенным выводам, помогающим в дальнейшем делать прогнозы.
• Рациональность поведения и овладение навыками успешной коммуникации. Работники должны принимать решения, адекватные сложившейся ситуации, уметь грамотно вести диалог с коллегами, руководствоваться при этом логическим мышлением.
• Конечная цель – достижение конкретного результата. Эффективный профессионал умеет ставить перед собой достаточно амбициозные задачи, достигая их наиболее оптимальным путем.
• Исполнительность и дисциплина. Все сотрудники должны знать и следовать правилам корпоративной этики, ощущать себя в коллективе комфортно, понимать, что являются его частью, осознавать свою роль в достижении целей компании.
• Совершенствование себя и своих навыков. Каждый работник должен быть готов к работе над собой. Регулярное повышение профессиональной компетенции является залогом успешной работы компании. Важно осваивать новые методы работы и этим увеличивать ее эффективность и значимость.
• Ориентированность на клиента. У каждого работника должно быть сформулировано чувство личной ответственности за удовлетворение всех потребностей клиента, стремление к недопущению конфликтов и оперативному разрешению возникающих проблем.
• Стремление к сотрудничеству. Работники должны стремиться к взаимодействию с другими членами коллектива, учитывать интересы остальных при создании общих проектов и достижении общих целей.
• Открытость, доброжелательное отношение к окружающим. Не все люди умеют выстраивать доверительные отношения с людьми, из-за чего часто возникают конфликты и недопонимания. Важно учить сотрудников доброжелательности, следить за тем, чтобы все члены коллектива отличались порядочностью и честностью.

В некоторых случаях профессиональные навыки не столь важны, они уступают умению работников взаимодействовать с коллективом и клиентами. Личные качества менеджера, его желание быть частью команды для работодателя могут быть в приоритете. Работе на ПК или специальном оборудовании можно научиться, но если человек не желает развиваться, не готов осваивать культурные нормы, не может найти общего языка ни с одним из членов коллектива, то такого лучше на работу не брать. От этого может серьезным образом пострадать имидж компании.

Шаг 3. Ориентировка на занимаемую должность. К работникам, занимающим ответственные посты, предъявляются более высокие требования. Здесь всех сотрудников разделяют на четыре уровня:

• рабочие и специалисты. Они должны уметь анализировать информацию, выделять главное, сопоставлять несколько фактов, приходить к логично обоснованным выводам, делать прогнозы, оценивая последствия своих действий;
• ведущие специалисты. Такие работники умеют анализировать и структурировать разрозненную информацию, выделяют ключевые факторы, влияющие на конечный результат проведенных работ, могут разрабатывать способы выхода из сложившейся ситуации, преодолевать возникающие препятствия;
• руководитель среднего звена, эксперт. Он умеет быстро овладевать большим объемом информации, ориентироваться в выбранном направлении работы, видеть целостную картину сложившейся ситуации, разрабатывать разные варианты выхода из положения. При этом не ориентироваться на один способ принятия решения, ставить корпоративные цели выше собственных, планировать работу в перспективе на долгий срок;
• руководитель высшего звена. Такой сотрудник должен использовать системный подход, уметь анализировать и структурировать поступающие к нему сведения, уметь организовывать работу большого количества людей, определять основу своей деятельности, расставлять приоритеты, способствующие развитию бизнеса. Также необходимо уметь прогнозировать, разрабатывать стратегию компании, повышать конкурентоспособность, чтобы завоевывать ведущее положение на рынке.

Определив индикатор для должностей каждого уровня, руководитель выясняет настрой самих сотрудников, узнает об их стремлениях и мотивационных составляющих. Важно понимать, чем руководствуется сотрудник при выполнении своих непосредственных обязанностей.

Шаг 4. Определение цели для сотрудника. Реализация себя в качестве профессионала является составной частью развития личности. Для того чтобы сотрудник почувствовал себя специалистом, должны создаться определенные комфортные условия. Только в наиболее благоприятной для работника среде можно осуществлять поставленные задачи без риска их провала. Здесь выделяют такие типичные цели, как:

• продвижение по карьерной лестнице. Обещание сотруднику более престижной должности – это отличный мотиватор. Фиксируя и оценивая новые навыки и умения, освоенные за определенный период, работодатель позволяет определить именно тот уровень, которого работник может достичь в будущем;
• повышение дохода. Материальное благополучие – это один из лучших стимулов для любого работника. Чем больше сотруднику платят, тем больше он мотивирован на получение новых знаний и навыков, повышение своего профессионализма;
• опыт. Выполняя работу, сотрудники регулярно обзаводятся собственным багажом знаний, приобретают новые навыки в различных сферах, в том числе и в сфере межличностных отношений. Приобретенный опыт помогает достигать определенных профессиональных высот;
• личные качества. Развитие личных качеств во многих случаях становится базовым элементом ИПР, в особенности если работник уже достиг определенных профессиональных высот, обладает достаточным уровнем коммуникабельности и готов работать над собой в дальнейшем.

Шаг 5. Оценка текущего уровня. Для определения текущего уровня, на котором находится личное и профессиональное развитие сотрудников, используются:

• тесты. Они помогают оценить теоретические знания и уровень профессиональной подготовки;
• ролевые игры. Помогают в оценке командного взаимодействия, поскольку большая часть смоделированных ситуаций максимально приближена к реальности;
• решение бизнес-заданий. Такой способ предполагает индивидуальную оценку конкретного сотрудника посредством постановки ему определенной задачи;
• самопрезентация. Важно не только успешно выполнять поручения руководства, но и уметь представлять себя, подтверждать свою работу документами, фактами, сведениями, полученными от коллег и партнеров).

Перечисленные способы оценки считаются оптимальными, но руководитель может разработать и собственные.

Шаг 6. Подведение итогов. Результаты вносят в отдельную сводную ведомость. По каждому из параметров выставляют оценку в процентах от 0 до 120%. Ноль – цель не достигнута (сотрудник не отвечает выдвинутым требованиям), свыше 100% – выполнено больше задач, чем планировалось (работник отвечает требованиям и даже превосходит их). По ведомости выводят средний балл и расшифровывают полученные результаты. Итоговая оценка – это не повод для расстройства, а компас. Ориентируясь на него, руководитель может определить спектр проблем и разработать мероприятия, которые помогут в их решении. Сотрудники, получившие высшие баллы, назначаются на руководящие посты.

Шаг 7. Разработка мероприятий. При обнаружении показателей несоответствия сотрудника занимаемой должности разрабатываются мероприятия, направленные на повышение его квалификации и личностного роста. У работника должен быть шанс на улучшение ранее полученных результатов и повторное прохождение тестирования.

Ориентируясь на представленные шаги, можно легко разработать собственный ИПР сотрудников.

Пример плана индивидуального развития сотрудника

Примерный план выглядит так:

Компетенции развития	Ожидаемый результат
Лидерские качества, формирование	Выдвижение идей
	Оформление идей в виде проекта
	Сбор команды для работы над проектом
Варианты развития	Мероприятия, направленные на развитие	Необходимая поддержка	Сроки реализации и результаты	Отметка о результате (ставится руководителем)	Отметка о результате (проставляется коучем)	Оценка уровня освоения ИПР в среднем
Развитие на рабочем месте (что работник должен выполнять на работе, чтобы добиться поставленных результатов)
Развитие через обучение (какая литература должна быть изучена)	Литература	Кто посоветовал	Степень прочтения в %	Результаты в %	Результаты в %	Результаты в %
Развитие через обучение (тренинги, игры)	Наименование тренингов и игры	Лицо, порекомендовавшее игру или тренинг	Результаты	Результаты в %	Результаты в %	Результаты в %
Рекомендации для общего развития	Рекомендации	Лицо, посоветовавшее конкретные меры	Способ освоения и результаты	Результаты в %	Результаты в %	Результаты в %

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

От ошибок не застрахован никто. При этом некоторые из допускаемых руководителем просчетов считаются довольно типичными, с ними сталкиваются почти все. Например, нежелательно:

• формулировать цель чересчур обобщенно, должна быть конкретика. В противном случае ИПР становится пустой формальностью, работники воспринимают размытую цель отвлеченно, не понимая, как именно она должна быть достигнута и стоит ли стремиться к чему-то большему. Для исправления положения сотрудникам ставят задачи с конкретными сроками выполнения и сдачей обязательного отчета о проделанной работе;
• привлекать к составлению и работе с ИПР людей, обладающих кардинально противоположными взглядами. Исполнитель и разработчик должны иметь одинаковое представление о результатах, которые они хотят достигнуть, нельзя допускать, чтобы осваивались одни навыки, а оценивались другие;
• указывать одновременно больше двадцати целей. Ограниченное количество задач позволяет выполнять их более качественно. Если перед работником ставить множество целей одновременно, то высока вероятность того, что ни одна из них не будет достигнута в отведенные сроки;
• включать в план исключительно те мероприятия, что ориентированы на получение теоретических навыков. Указав подчиненному на то, что он должен посетить мероприятие или прочитать конкретную книгу, при этом не объяснив ему, как именно полученные знания помогут ему в работе, руководитель совершает серьезную ошибку;
• забывать о необходимости оценки навыков. Руководитель должен понимать, что именно и как он планирует оценивать.

Работодатель должен видеть перспективу. Посылать работника на тренинг, который никак не поможет ему в продвижении по карьерной лестнице или в увеличении профессиональных знаний – безответственно. Такой работодатель не сумеет пояснить работнику, зачем ему это нужно, а значит, не сможет замотивировать его учиться прилежно и качественно, стремиться к поглощению больших объемов предоставленных материалов.

Заключение

Индивидуальный план развития сотрудников – важный документ, помогающий руководителю ориентироваться в знаниях и навыках, которые помогут подчиненным не только занять более выгодную позицию в компании, но и улучшить положение организации в целом. Помогая работнику стать лучше, достичь определенного уровня профессионализма, грамотный руководитель формирует успешное будущее компании. Не все работники способны учиться самостоятельно, поэтому ИПР становится одним из стимулов для обучения и эффективной мотивацией.