Формируем цели компании

Успешной считается та компания, которая знает, куда она идет и какие цели должна достигнуть. И ошибочно считать, что основная миссия любого коммерческого предприятия – это рентабельная деятельность с максимально возможной прибылью. Если изначально работать только на один результат, не соблюдая все поставленные цели и задачи как всей компании в целом, так и отдельных ее структурных подразделений, достаточно трудно достичь равновесия. И очень часто, как показывает практика, такие ориентированные на прибыль предприятия быстро закрываются. И далее поговорим о том, для чего нужны цели компании, как их нужно формировать и выполнять.

Что такое целевое управление

Любая компания, вне зависимости от организационно-правовой системы и других специфических особенностей, подлежит управлению. Аппарат администрации есть на каждой фирме, только состоит из разных подразделений и штатной численности. И задача управления – разработать четкие алгоритмы действий для каждого подразделения – как производственного, так и обслуживающего направления. При этом цели должны быть двух видов.

1. Стратегические. Направлены на долгосрочное будущее. Их достижение возможно в течение нескольких лет, а то и десятилетий. Например, фирма желает выйти на международный рынок, в частности, Америку, она хочет увеличить производство продукции на 75 % с учетом расширения сегмента потребителей и т. д. Эти цели могут быть разными, суть одна – их выполнение возможно только посредством долгосрочного планирования.
2. Тактические. Это краткосрочные цели, их выполнение возможно в ближайшем будущем, а у самой фирмы есть непосредственный потенциал для их достижения. Тактические цели не могут быть глобальными или невыполнимыми. Например, компания в следующем месяце планирует увеличить продажи на 5 % за счет рекламной кампании в СМИ – вот это реальная тактическая задача. Для ее выполнения требуется минимум времени и усилий.

Как правило, выполнение стратегической цели достигается за счет планомерного выполнения тактических задач. Есть еще оперативные цели, которые возможно достичь в краткосрочной перспективе – за несколько месяцев. Например, заменить оборудование, принять на работу еще одного специалиста по финансовому планированию, найти менеджера и т. д.

Так вот, целевое управление – это симбиоз оперативных, тактических и стратегических целей, определение и достижение которых непосредственно связано с политикой компании и ее специфическими особенностями.

Технология целевого управления: алгоритм действий

Непосредственно с реализацией всех целей предприятия связана технология целевого управления. Суть такой процедуры заключается в том, чтобы на всех местах и подразделениях люди четко осознавали возложенную на них ответственность и могли в симбиозе помогать достичь главной цели компании.

Алгоритм целевого управления имеет такой вид:

1. Формирование философии компании (определение миссии).
2. Разработка и утверждение единой бизнес-модели развития.
3. Утверждение оптимальной организационной структуры.
4. Разработка и определение стратегических и тактических целей.
5. Поиск и подбор кейсов.
6. Распределение служебных обязанностей предприятия между сотрудниками. 
7. Утверждение индикаторов для оценки достижения результата.
8. Формирование мотивационных рычагов воздействия на персонал.
9. Внедрение методов и проектов по достижению нужного результата.
10. Освоение новых технологий.

Конечно, представленный алгоритм действий, весьма условный. Для какого-то предприятия он станет идеальным механизмом, а где-то необходимо полностью пересмотреть последовательность действий. Ведь всегда учитывается специфика. 

Формирование философии

Под философией именно коммерческой организации понимают ту совокупность ценностей и задач, которые она должна достигнуть в результате своей работы. По факту, это всем знакомая миссия. И, конечно, если рассматривать именно финансовый аспект, то для большинства ключевым ориентиром при создании бизнеса является именно высокие показателей прибыли. Но есть проблема:

• напрямую указывать такую формулировку в миссию «неприлично»;
• ориентир только на коммерческую составляющую показывает не совсем хорошие результаты.

Именно поэтому многие эксперты пришли к мнению, что миссия – это атрибут, который необходим не всем. Например, если это небольшое ИП по обслуживанию населения, которое позволяет своему владельцу зарабатывать небольшие деньги и у него нет никаких амбиций по завоеванию рынка, то к чему все эти размытые формулировки. 

А именно такие фразы, предложения, которые не понятны многим, можно встретить на официальных сайтах большинства организаций. Так вот, если нечего написать, лучше не писать.

Разработка и утверждение единой бизнес-модели развития компании

О бизнес-планировании есть масса информации. На практике советуют применять метод проектирования двух стратегий одновременно. Это значит, что нужно одновременно выстроить две бизнес-модели:

• та, которая сейчас реально существует и работает (так, как есть, без всяких приукрашиваний);
• та, которую необходимо создать за счет модернизации существующей модели.

Такой метод помогает понять наглядно и быстро, чего же не хватает в существующей модели управления и планирования, что необходимо быстро разработать и внедрить, а для чего понадобятся время, ресурсы и капитал. Именно из тех недостающих элементов и будет в дальнейшем формироваться цель.

Утверждение оптимальной организационной структуры

Когда в бизнес-модели компании будут выявлены недостающие звенья всей цепи, то уже будет достаточно легко оптимизировать структуру. Работать стоит в финансовом, производственном и административном направлении. Получается, что всю деятельность необходимо разделить на определенные процессы, в рамках которых выделить ключевые составляющие. На основе таких действий можно понять сущность каждого процесса и организацию его функционирования. Например:

1. Управленческий процесс. В нем выделяют управление проектами, процессами, стратегическое и тактическое планирование.
2. Производственный процесс включает в себя производство, реализацию, маркетинг, логистику, обслуживание и т. д.

Конечно, процессы на каждой фирме разные – чем больше субъект хозяйствования, тем больше у него иерархическая структура.

Когда в каждом процессе будут выделены элементы, возможно уже произвести их оптимизацию. Понять, какие звенья сейчас лишние, каких недостает, в каких направлениях необходимо проделать меньше всего работы, а где предстоит полное переформатирование деятельности.

Разработка и определение целей

Начинать стоит всегда со стратегических целей. За основу большинство компаний берут систему Каплана, который предлагал четырех векторную систему ценностей:

• процессы;
• рынок;
• финансы;
• развитие.

По каждому из указанных направлений прорабатываются возможные варианты улучшений. Временной ориентир – 3–5 лет. Потом на основе долгосрочных планов уже разрабатываются тактические задачи. 

Советуют изначально не ограничиваться в количестве целей. Можно сделать список, в котором будет 30–50 вариантов целей. Например, каждый из отделов формирует свои. Потом все соединяются воедино. На выходе по каждому из четырех направлений должно остаться не более 3–4 целей.

Распределение служебных обязанностей предприятия между сотрудниками

На каждую цель назначается исполнитель. Их одновременно может быть несколько. До каждого управленца структурного подразделения, исполнителя и другого должностного лица, который ответственен за контроль, доводится информация о том, что нужно сделать, в какие сроки, какая ответственность предусмотрена и т. д. Это весьма сложная, но эффективная работа. 

Утверждение системы индикаторов

Это очень сложный пласт работы. Если вкратце, то для каждой цели, разбитой на участки работы, необходимо определить индикаторы, которые позволят оценить степень и эффективность выполнения отдельных функций, участков работы и т. д. По ним оценивается как в целом эффективность работы компании, так и отдельного должностного лица.

Формирование мотивационных рычагов воздействия на персонал.

Когда будут разработаны индикаторы, то на их основе формируется и план премирования. Работник должен понимать, что он получит за конкретный результат. Мотивация при достижении любых целей компании – это основа успеха.

Внедрения, реализация, оптимизация

Далее происходит апробация полученных результатов. То есть предприятие понимает, что ему нужно делать, как работать, чтобы чего-то достичь. Иногда стартуют с пилотного проекта, который должен показать эффективность от конкретных действий.

Освоение новых технологий, методов, способов

Когда на старте или после реализации пробной версии каких-либо действий компания получает результат, который ее удовлетворяет, то она полностью внедряет технологию или способы во все процессы. И, следовательно, определенная задача считается достигнутой.

Таким образом, процесс формирования целей не стоит рассматривать как некий бессмысленный набор формулировок. Такой подход не даст результатов. Другой вопрос, что для небольших фирм планирование на таком уровне тоже не всегда целесообразно. Важно оценивать реальность и свои амбиции.