Финансы компании: как ими правильно управлять?

Юра, привет! Я помню, что помимо нашей программы по продажам ты проходил курсы по финансам. Поэтому я решила встретиться и обсудить с тобой то, насколько важно контролировать корпоративные финансы в компании, как это помогает больше зарабатывать. Но сначала расскажи о своей компании и чем занимаешься.

Компания наша занимается оптовыми поставками трубопроводной арматуры и различных электроприводов. Есть производственный участок: занимаемся настройкой и монтажом. Работаем на крупную промышленность. Есть у нас и дилерская сеть. Матерый b2b, в общем.

Какой у тебя примерно оборот?

Достигли примерно одного миллиарда рублей за год.

Да, действительно я проходил курс по финансам. Он был после продаж. Сразу хочу сказать, что курс по продажам был бы для меня не полон без курса по финансам. Ведь я как собственник оцениваю бизнес и с точки зрения продаж, и с точки зрения финансов.

Мне кажется, многие недооценивают анекдот про Пятачка, открывшего бизнес. К нему выстроилась очередь, а к нему подошел Король-Лев и спросил «Почему такая очередь? Ты что такое делаешь?!». «Бизнесом занимаюсь». «Каким именно?». «Я доллар за 80 центов отдаю. Выручка прет, но прибыль пока не считал».

Существующая тесная связь между финансами и продажами важна и позволяет зарабатывать.

Да, действительно. Финансы – это описание той реальности, в которой находится бизнес. Можно думать и чувствовать что угодно, можно считать, что всё прекрасно, и гордиться оборотом. Но финансы могут говорить об обратном.

Если вспомнить как пример нас, то в начале 2017 года мы чрезмерно увлеклись новыми проектами. Решили заказать в Китае продукцию, зарегистрировали свой бренд. То есть бездумно изъяли определенный процент оборотных средств и отправили китайцам. Это было около 30 миллионов рублей. Лишь потом мы вспомнили, что срок производства в Китае составляет порядка трех-четырех недель. И доставка оттуда составляет порядка еще четырех-шести недель. А потом вдруг банк ВТБ 24 решил нам немножко овердрафт урезать. И мы столкнулись с ситуацией, которая именуется кассовым разрывом. Слава богу, мы достаточно быстро всё отыграли, но это было очень нервное время. На самом деле та ситуация стала причиной того, что я сказал себе: «Буду учиться».

Сейчас же мы раз в месяц, иногда в два месяца составляем управленческий баланс. На самом деле я в нём смотрю всего несколько цифр. Прежде всего те, что отражают собственные капиталы и их эффективность.

То есть сколько на вложенный рубль ты зарабатываешь?

Ну по сути да, а по-простому выражаясь, не утекают ли деньги. Мне как человеку без финансового образования было непросто это прочувствовать. У нас, конечно, есть финансовый менеджер, но мне достаточно этих нескольких цифр для того, чтобы чувствовать себя спокойно.

Что уж я точно полюбил, так это строить различные финансовые модели. У меня математический склад ума и я люблю строить excel-таблицы. По сути это моделирование любого изменения в компании, появления нового направления. Оно показывает, как изменится конечный результат, то бишь прибыль, при изменении каких-то параметров. Например, как изменится конечная прибыль, если изменится конвертация на сайте. Или, например, как изменится чистая прибыль, если менеджеры всего лишь на 1 % будут ежемесячно растить продажи. Я очень удивился, когда в моем случае это оказалось больше десяти миллионов рублей чистой прибыли за год. Финансовая модель показывает, как поставить какую-то понятную цель для персонала и преобразовать ее в рост прибыли.

Для меня лично финансовая модель – это самое большое откровение. Поначалу она строится на всем бизнесе в целом. Потом начинаешь дробить доходную часть на маленькие составляющие.

Как можно максимально быстро сделать финансовую модель? Какие параметры нужно учесть?

Для того чтобы построить финансовую модель, нужно понимать структуру доходов. Желательно их разделить на какие-то составные части, которые действительно существуют. Это уже будет неплохой работой, которая дают собственнику понимание, что ему приносит деньги. Например, он может выделить отдел интернет-продаж. Можно разделить отдел продаж на ту часть, что ищет новых клиентов, и ту, которая обслуживает текущих. Сразу будет виден экономический эффект от каждой части. То есть само построение финансовой модели позволяет многое понять. Естественно, в финансовую модель включается и расходная часть.

То есть финансовая модель включает и доходы, и расходы?

Существуют постоянные затраты – офисы, оклады… Самое интересное здесь – переменные затраты. Это то, что изменяется в зависимости от доходов. Ну, бонусы, например, у сотрудников. Вот тут и начинается игра с цифрами, которая иногда может сообщить, что при всем росте бизнеса вся прибыль может уйти на налоги и зарплаты. То есть эффект можно получить незначительный. Рост оборота – это не показатель. Извините, это – рост ответственности, расширение клиентской базы, увеличение объема работы. Поэтому высокий оборот может привести к несоразмерно низкому относительно него росту прибыли.

Какие цифры ты начал считать? С какими цифрами за год поработал? Что позволило тебе зарабатывать больше?

Так структурировано для управленческого расчета расходы мы раньше не считали. Поэтому, естественно, статьи затрат у нас сейчас более строгие. У нас появился регламент работы с расходами. У нас даже появилось ежемесячное собрание, на котором мы обсуждаем расходы – сколько и на что мы потратили. То есть мы пытаемся контролировать эти процессы. Мы стали считать различные конверсии, а раньше мы их не считали. Сейчас видно, на что нужно давить, чтобы повышалась доходность.

У нас появился лимит дебиторки. Каждый месяц при формировании плана на следующий месяц у нас выводится допустимый процент дебиторской задолженности. Более того, мы сейчас стимулируем отдел продаж учиться использовать дебиторку как инструмент. Грамотная дебиторка – это способ увеличения продаж. При этом, правда, очень важно не залезать на территорию просроченной дебиторской задолженности. Соответственно, у каждого менеджера отдела продаж появляется цифра, и он вправе самостоятельно использовать этот инструмент в заданных пределах. В CRM мы на это настроили автоматический контроль: как только хотя бы на копейку превышается лимит, так сразу начинаются различные блокировки.

Лимит дебиторской задолженности назначается не просто так. Мы используем управленческий баланс, руководствуясь которым, финансовый менеджер нам выводит цифру.

А у вас финансовый менеджер был до программы или вы потом его наняли?

Это все было в одновременном процессе.

Как думаешь, реально ли собственнику, не имеющему финансового образования, навести порядок в финансах своей компании? Потому что я замечала, что когда на программе мы задаем простую задачку по расчету прибыли, то из ста человек правильно считает только один. Хотя там даже не баланс и уж тем более не финансовая модель, а маленькая задачка из пяти статей затрат и трех статей дохода. То есть все там просто и тем не менее…

Это, видимо, в первую очередь зависит от масштабов бизнеса. Но думаю, что скорее да, чем нет. Я считаю, что собственник должен погрузиться в это. Даже через «не хочу», «не нравится», «не могу» или «ой, это не мое». Надо! Причем до тех пор, пока не поймешь сути.

На самом деле управленческий баланс не несет той жизненной информации, как его преподносят. Но несколько цифр, несколько показателей все-таки нужны. То есть финансовую модель обязательно нужно строить.

Я знаю многих владельцев, которые не делают ежемесячных финансовых отчетов. Потому что им кажется, что они чувствуют, как идет бизнес, видят оборот и деньги на счету. Все на уровне ощущений.

Действительно, можно чувствовать цифры. Не скрываю, что и мы так же раньше работали, причем очень длительное время, да еще и росли при этом. Но однажды такое отношение к финансам может сыграть злую шутку. Знаю такие примеры, когда пренебрежительное отношение к деньгам, отсутствие каких-то регламентов, а деньги очень их любят, а также порядок: нужно хотя бы видеть, сколько ты заработал и сколько ты потратил, приводили к катастрофам. Я вот теперь однозначно понимаю, что если бы я раньше начал заниматься, то сегодня у меня был бы куда лучший результат. Многих вещей мы бы, например, не делали: на тот бренд, о котором я рассказывал в начале беседы и который, кстати, до сих пор не запущен, мы бы и времени тратить не стали. Не то что денег!

Финансовая модель помогает понять многое. Вот есть, например, в компании 10 менеджеров по продажам. Каждый делает определенную сумму, а хозяин фирмы думает открыть новое направление, чтобы заработать еще больше прибыли. А ведь можно просто увеличить количество менеджеров и получить гораздо больше, чем собственник предполагает, не пользуясь моделью.

Какой прирост у тебя произошел в плане годовой выручки после курсов?

Прирост выручки составляет 17 %, а по прибыли и приросту клиентской базы – 22 %. По контрагентам это очень хороший результат.

За счет чего?

За счет более правильной структуры отдела продаж.

А раньше какой в среднем был приток клиентов за год?

Я думаю, что в течение 2014-го, 2015-го и 2016-го годов у нас его вообще не было. При этом было порядка 900 контрагентов. Одни отваливались, другие приходили.

То есть то, что мы с тобой оговаривали о разделе клиентов на новых и текущих, сработало?

Да.

Причем ведь ты это только летом настроил. Прошло всего полгода.

Кстати, да.

То есть можно на 50 % наращивать клиентскую базу при условии, конечно, что рынок это позволит?

Да.