Эффективность руководителя отдела продаж

Эффективность и прибыльность компании складываются из работы каждого сотрудника, но львиная доля результата зависит от правильного выбора руководителя отдела продаж.

Зачем нужен РОП

Грамотный, активный руководитель отдела продаж возглавляет, организует и обеспечивает работу коллектива менеджеров. Его функции разносторонни и многообразны.

Основные направления деятельности РОП:

• планирование работы;
• организация ежедневного процесса;
• создание структуры отдела;
• всесторонний и полный контроль каждого сотрудника;
• выбор стратегии;
• определение системы CRM и организация ее функционирования;
• управление работой отдела на всех этапах;
• сведение отчетности для анализа результативности.

Чаще всего на руководителя отдела продаж возлагаются функции по работе с кадрами, в том числе:

• собеседование кандидата;
• организация обучения новых сотрудников и повышения уровня работающих менеджеров;
• контроль адаптации работников в коллективе;
• обеспечение их мотивации и выбор материальных и нематериальных способов для этого;
• ежедневный контроль работы подчиненных, выявление ошибок, определение слабых мест и определение способов их устранения;
• организация работы с использованием различных способов управления, включая групповые и индивидуальные методы.

От правильной организации работы зависит эффективность деятельности руководителя и всей структуры, стабильный рост объемов продаж в ценовом и количественном выражении.

Мотивация руководителя отдела продаж

Недостаточно найти и привлечь к работе опытного и эффективного начальника отдела продаж. Обычно такие специалисты востребованы и фирмы принимают все меры, чтобы переманить профессионалов к себе.

Необходимо обеспечить его заинтересованность и желание работать именно в данной компании. Для этого используется система мотивации, которая:

• по достоинству оценивает вклад руководителя;
• поощряет его активность и инициативу;
• обеспечивает стремление ежедневно увеличивать результативность работы.

Для этого используется комбинированная система оплата, состоящая из:

• твердого гарантированного оклада;
• гибкой оплаты в виде бонусов, размеры которых зависят от достигнутых показателей.

Наиболее эффективным считается комбинация, при которой на твердый оклад приходится не более 50 % ежемесячной зарплаты, остальная часть формируется в виде процентных или фиксированных выплат по различным оценочным показателям.

Наиболее сложная задача – определить оптимальное количество факторов оценки работы руководителя. Их не должно быть слишком много, так как это затрудняет оценку. В то же время показатели должны обеспечивать всесторонний охват направлений деятельности и функций РОПа. Не существует готового списка показателей для оценки, так как они зависят от специализации компании, ее направлений деятельности, видов товара, покупательской аудитории и других особенностей конкретного бизнеса.

В качестве примеров таких показателей можно назвать:

• выполнение плана отделом и каждым из сотрудников;
• расширение базы покупателей;
• темпы роста продаж в разрезе товаров;
• обеспечение равномерного выполнения плана в течение месяца, т. е. ритмичность работы отдела;
• уровень дебиторской задолженности, темпы ее снижения;
• достоверность, своевременность и наглядность отчетности;
• работа по подбору и привлечению менеджеров;
• количество мероприятий по обучению персонала;
• отсутствие жалоб на сотрудников от покупателей.

Перечень показателей должен охватывать все направления деятельности, чтобы заинтересовать руководителя отдела в полном выполнении своих задач.

На практике оптимальным вариантом начисления бонусов считается следующая схема:

• при выполнении плана продаж менее чем на 80 % руководитель и сотрудники получают только твердый оклад;
• если план выполнен на 80–100 % то применяется коэффициент в размере оклада;
• при показателях от 100 до 120 % выплаты увеличиваются в два или три раза.

Одновременно устанавливаются максимальные ограничения бонусов, чтобы не провоцировать сознательное занижение плановых показателей. Нормы регулярно, не реже одного раза в год, пересматриваются с учетом достигнутого уровня продаж, расширения ассортимента и роста цен.

При определении размера бонусов рекомендуется соблюдать соотношение:

• определение планов для сотрудников с завышением до 20 %;
• общий план отдела устанавливается примерно на 10 % ниже, чем суммарные показатели всех сотрудников.

Это позволит нивелировать низкие результаты деятельности новых, неопытных или неумелых менеджеров.

Признаки эффективного руководителя

Правильный выбор руководителя отдела продаж – это практически всегда гарантия успешной работы компании. Первая оценка будущего РОП происходит при его приеме на работу. Недостаточно знать место предыдущей работы специалиста и размер получаемой им зарплаты. Даже примерные сведения о темпах развития компании, из которой переходит менеджер, нельзя использовать при оценке его достижений, так как, возможно, это не его заслуга.

В ходе собеседования необходимо установить критерии эффективности руководителя:

• проверить компетентность кандидата на рабочее место;
• определить уровень его знаний и методы работы;
• оценить личные характеристики, необходимые для руководителя (коммуникабельность, организованность, лидерские качества).

Чтобы сделать это, работу по подбору РОПа должен проводить непосредственно руководитель компании, или коммерческий директор.

В ходе собеседования нужно:

• проверить знания кандидата в сфере организации работы отдела, т. е. установить какие функции он выполнял на предыдущем месте и как представляет свои задачи на должности руководителя отдела;
• установить какими методами планирует пользоваться специалист для организации работы;
• попросить представить примерный план работы на день (количество контактов с сотрудниками, определение контрольных точек, контроль операций по pipeline и так далее);
• установить уровень его коммуникабельности, т. е. как часто он общается с подчиненными, как проверяет их работу, определяет сложности и недоработки, какими словами предлагает решение проблем;
• определить его знания в техническом обеспечении, умение работать с CRM, проводить настройки, устанавливать фильтры, формировать отчеты, анализировать данные, интегрировать CRM с другими программными продуктами;
• проверить теоретические знания и умение применять их на практике, например, настройку воронки продаж, ее конверсию, формы отчетности, виды мотивации сотрудников и так далее.

В большинстве случаев по содержательности ответов, манере говорить, уверенности специалиста можно судить о потенциале специалиста, присутствии у него качеств лидера.

Идеально, если руководитель отдела продаж:

• способен удерживать в поле зрения весь коллектив и каждого сотрудника в отдельности;
• легко вызывает на контакт;
• быстро реагирует на нестандартные ситуации;
• умеет держать людей под контролем.

Оценка РОПа должна исходить из того, что он должен быть самым сильным менеджером в отделе, т. е. обладать практическими навыками работы. Одновременно руководителю необходимы знания эксперта и умения руководителя.

Первоначальное впечатление, которое складывается в ходе собеседования, в дальнейшем необходимо проверять на практике, т. е. наблюдать и оценивать, насколько теоретические знания воплощаются в ходе ежедневной работы.

Повышение личной эффективности руководителя

Недостаточно просто назначить руководителя в отдел продаж. Необходимо сразу задать планку его полномочий, возможностей и ответственности.

Особенность менталитета большинства коллективов – это изначальное недоверие к руководству, пришедшему со стороны. Сотрудники начинают испытывать его, проверять уровень компетентности. В этом случае достаточно много времени потребуется, чтобы наладить отношения в коллективе и обеспечить положительные показатели эффективности руководителя.

Поэтому руководитель или собственник предприятия должен обеспечить РОПа возможностями эффективно работать с первого дня.

Для этого необходимо изучить состав отдела, характер взаимоотношений между сотрудниками и наличие в нем неформальных лидеров. Если в коллективе есть сотрудники, влияющие на других, то необходимо оценить уровень приносимой ими пользы и результата влияния. В идеальном случае функции формального и неформального лидера должны сосредотачиваться в руках одного человека – руководителя отдела продаж. Решения в этом случае могут быть разными, например, перевод неформального лидера в другой отдел с выдвижением его на руководящие должности, или снижение возможностей его влияния в ущерб интересам компании, вплоть до увольнения сотрудника, не умеющего подчиняться. Результатом этой работы должна стать легитимность лидера.

Следующий шаг для обеспечения эффективной работы РОПа – это наделение его надлежащими полномочиями. Т. е. начальник отдела должен стать для рядовых сотрудников конечной инстанцией при решении любых производственных вопросов. Вышестоящее руководство не должно работать с менеджерами напрямую, отменять указания начальника отдела или решать вопросы продаж за его спиной.

В ведении начальника отдела продаж должна быть возможность материально поощрять или наказывать своих подчиненных. Для этого выделяется определенная сумма, которую РОП может распределять по своему усмотрению. Эффективный руководитель при отсутствии подобного механизма в компании, иногда выделяет некоторую сумму из своей зарплаты. Это позволяет РОПу повысить результаты работы сотрудников, но снижает заинтересованность самого руководителя.

Помимо материального вознаграждения нужны другие меры воздействия, например, распределение лидов между сотрудниками, в результате чего горячие лиды (клиенты, готовые к покупкам на большие суммы) и холодные лиды (клиенты, нерешительные, мало знающие о товаре, требующие длительных уговоров) распределяются так, чтобы поощрить одних или наказать других менеджеров.

Эффективный руководитель отдела должен обладать всеми качествами и знаниями эксперта, чтобы проводить оценку деятельности своих подчиненных. Для этого необходимо обеспечить РОПу возможность постоянного обучения, открыть ему доступ к технической документации, решениям руководства в области политики расширения или другим организационным мероприятиям. Это значительно повышает авторитет начальника отдела, а также позволяет ему правильно строить стратегию продаж, выбирать наиболее актуальные цели и эффективные методы работы.

Одновременно на руководителя отдела продаж необходимо возложить максимальную ответственность за работу своего отдела, т. е. он должен нести ответственность за результаты деятельности отдела и каждого сотрудника. За отрицательные показатели руководитель наказывается, а за положительные поощряется.

В результате перечисленных мер, грамотный начальник отдела обеспечивает наибольшую эффективность и результативность.

Отчеты РОПа

В своей деятельности руководитель отдела продаж имеет дело с различными видами отчетов. С одной стороны он собирает и анализирует ежедневную отчетность подчиненных. С другой стороны, на их базе готовит отчетные формы для руководства, в том числе, для начисления бонусов сотрудников.

Количество и виды отчетов могут отличаться в различных компаниях, но наиболее распространенные из них:

• фотоотчет рабочего дня менеджеров;
• ежедневный отчет каждого менеджера, который составляется на базе pipeline и включает показатели выполнения плановых показателей;
• отчет по каналам, т. е. о пополнении количества лидов и об источниках расширения клиентской базы;
• по лидам, с распределением их на горячие, теплые, холодные;
• по количеству и продолжительности телефонных звонков;
• по результативности звонков;
• по состоянию работы в виде воронки продаж.

Большинство отчетов, составленных сотрудниками, объединяются в общий информационный документ о деятельности отдела. Возможности CRM позволяют составлять отчетность по любому из показателей:

• в разрезе товаров;
• по группам покупателей;
• стоимости чека и так далее.

Использование программного обеспечения гарантирует достоверность и объективность отчетных данных.