Эффективное управление компанией

Вне зависимости от внутренних и внешних условий рентабельность бизнеса напрямую зависит от эффективного управления компанией. Поэтому предпринимателю важно не только повышать собственную квалификацию, но и оценивать компетенции руководителей среднего звена. При этом эффективное управление компанией подразумевает как административные и бухгалтерские, так и психологические аспекты взаимодействия с сотрудниками и позиционирования бренда на рынке.

Как оценить эффективность управления

Несмотря на визуальную простоту открытия собственного бизнеса, в реальной жизни предприниматели сталкиваются со сложностями уже на этапе стартапа. При этом характер работы управляющего, необходимость его вовлеченности в бизнес-процессы и стратегическое планирование зависят от специфики конкретного бизнеса, его масштаба и выбранной организационной структуры. Так, например, уже на начальном этапе развития некоторые предприниматели нанимают исполнительного директора, который комплексно управляет компанией. Однако и в этом случае предприниматель должен совершенствовать навыки управления для контроля работы предприятия и оценки управленческой отчетности.

При стабильном функционировании организации и достижении плановых финансовых и маркетинговых показателей аудит управленческой деятельности дает возможность выявить потенциальные точки роста и недочеты, тормозящие масштабирование бизнеса. При этом на основе принятого в компании порядка и потребностей собственника выбирают формат оценки. Наиболее эффективно формировать фокус-группу или привлекать стороннего аудитора для объективного исследования управленческих решений и утвержденных в компании финансовой и маркетинговой стратегии. При этом перед аудиторами ставят задачи:

• выявить положительные и отрицательные стороны текущей модели управления;
• оценить соответствие плановых и фактических показателей эффективности;
• определить корректность текущего вектора развития;
• исследовать текущее положение компании в микро- и макросреде с помощью инструментов финансового и маркетингового анализа;
• провести анализ выбранной организационной структуры и иерархии принятия решений с точки зрения упрощения производственных процессов и реализации продукта;
• предложить варианты по оптимизации существующей модели управления.

При этом для каждой конкретной ситуации выбирают соответствующий метод и объем анализа менеджмента организации. Так, например, комплексное исследование требуется при возникновении кризисных ситуаций, очевидном снижении показателей эффективности, изменении состава или порядка управления предприятием, формы собственности и т. д. К основным методам оценки менеджмента относят:

• экономические – характеризуют результативность менеджеров с точки зрения достижения плановых показателей, увеличения доли рынка, снижения себестоимости продукции, роста рыночной стоимости предприятия и т. п.;
• ситуационные – определяют действия руководящего состава в привязке к конкретным ситуациям и выборе стратегических решений;
• административные – способность выстраивать отношения с коллективом с учетом иерархии и выбранной модели принятия решений – сверху вниз или снизу вверх;
• стратегические – указывают на соответствие выбранных стратегий текущей ситуации на рынке и необходимым мерам для укрепления финансового положения компании в случае кризиса или отрицательной динамики показателей.

Для объективной оценки важно характеризовать менеджмент с точки зрения ведения бизнеса и построения внутрикорпоративной культуры, а также анализировать развитие конкретного сотрудника в рамках собственных карьерных достижений. При этом эффективный менеджер не только грамотно составляет стратегию развития компании, но и самостоятельно участвует в ее реализации посредством постановки локальных целей и контроля исполнения поручений.

Критерии оценки

При исследовании эффективности менеджмента ориентируются на значимые для конкретной отрасли и отдельного анализа критерии. При этом их разделяют на качественные и количественные: для комплексной оценки управления необходимо отслеживать динамику тех и других показателей. Количество критериев в рамках одного исследования определяют на основе нужной глубины анализа. Например, в упрощенном варианте эффективность управления оценивают как положительную динамику реализации продукции в соответствии с затраченными на продвижение компании ресурсами. Для углубленного исследования необходимо рассчитывать количественные показатели, которые совпадают с эффективностью бизнес-деятельности:

• рентабельность – определяют как соотношение чистой прибыли и затрат. При этом рентабельность можно рассчитать как для предприятия в целом, так и для отдельных процессов – производства, работы сотрудников, инвестиций и т. п.;
• соотношение доходов и расходов – ключевой показатель экономической эффективности, поскольку определяет темпы развития предприятия и позволяет спрогнозировать плановые показатели на основе данных за предыдущие периоды с учетом сезонности, колебаний потребительского спроса, положения компании на рынке и т. д.;
• собственный капитал – чистые активы и резервный фонд предприятия без учета финансовых обязательств. Этот показатель необходим в первую очередь в рамках антикризисного планирования;
• рыночная стоимость компании – суммарная стоимость всех активов, рост которой указывает на эффективность бизнеса.

Одновременно следует учитывать и объем производства и реализации продукции, которые определяются с учетом сегмента бизнеса и специфики конкретной отрасли. Однако количественного анализа на основе данных бухгалтерской отчетности недостаточно для оценки эффективности менеджмента – необходимо анализировать и качественные аспекты взаимодействия с персоналом и корректность выбора стратегий:

• соответствие вектора развития долгосрочным целям – качественное управление компанией подразумевает не только выполнение текущих задач, но и ориентир на глобальные цели бизнеса, учет миссии компании и выбор подходящих инструментов;
• постановка приоритетных задач – наиболее актуальна для оценки антикризисных мероприятий и преодоления негативных условий для бизнес-деятельности. Однако выбор приоритетных задач важно оценивать при географическом или товарном масштабировании бизнеса для предотвращения снижения прибыли;
• процент достижения результата – актуальный качественный критерий для любого типа бизнеса, поскольку комплексно характеризует управляющего с точки зрения постановки корректных задач и обеспечения условий для их реализации;
• модель взаимодействия с сотрудниками – учитывает психологические аспекты руководителя. Здесь следует оценить уровень вовлеченности персонала, выбранную модель иерархии и мотивацию для достижения личных и общих результатов;
• способность объективно оценивать ситуацию – позволяет менеджеру вовремя принять целесообразное управленческое решение при изменении внешних или внутренних условий.

Кроме того, при оценке эффективности управленческого состава предприятия необходимо обращать внимание и на вторичные факторы организации бизнеса: условия труда сотрудников, разработку системы мотивации персонала, скорость внутренних и внешних бизнес-процессов, качество продукции и сервиса и т. д. Дополнительно учитывают и стремление руководителя повысить эффективность работы предприятия – участие в профильных выставках, тендерах и отраслевых мероприятиях, отслеживание технологических и маркетинговых тенденций на рынке, внедрение новых инструментов для повышения качества продукта и объема продаж.

Принципы эффективного управления

Качественное управление предприятием предполагает следование конкретным принципам, которые обеспечивают эффективность бизнес-процессов микро- и макросреды. Их важно учитывать как при аудиторской оценке деятельности менеджмента компании, так и для проработки собственной управленческой политики:

• исследование – принятие управленческих решений невозможно без подробного анализа отдельного направления работы или деятельности компании в целом, оценка позволяет выставить приоритеты в соответствии с текущей ситуацией и скорректировать бизнес-процессы на основе выставленных целей и задач;
• планирование – одновременно с текущими целями необходимо ориентироваться и на глобальные долгосрочные задачи, периодичность которых зависит от конкретного вида бизнеса. Так, в среднем долгосрочное планирование подразумевает периоды 5, 10 или 20 лет;
• администрирование – вне зависимости от масштаба компании управляющий является верховной точкой принятия решений и урегулирования спорных ситуаций как внутри корпоративной организации, так и во внешней среде – во взаимодействии с клиентами, подрядчиками, инвесторами и т. д.;
• контроль – включает в себя не только предоставление управленческой отчетности, но и утверждение промежуточных сроков и объемов анализа положения предприятия. Точки контроля должны быть понятны и доступны для управленческого состава на всех уровнях организационной структуры. Кроме того, менеджер компании утверждает контролирующих сотрудников для каждого направления деятельности;
• мотивация – взаимодействие с подчиненными для достижения поставленных целей. При этом система мотивации сотрудников включает в себя материальные и нематериальные аспекты. Например, премирование по результатам личной или общей коммерческой деятельности по итогам отчетного периода, предоставление скидок на продукцию, внутрикорпоративные мероприятия и т. д. Так, в рамках системы мотивации для каждого подразделения выбирают соответствующие показатели эффективности и устанавливают личные или общие для отдела планы;
• ответственность – независимо от выбранной схемы принятия решений внутри предприятия, руководитель несет личную ответственность за правомерность, качество и продолжительность бизнес-процессов.

Дополнительно к основным принципам эффективности менеджмента собственник предприятия утверждает индивидуально значимые принципы для управляющего состава компании. Их соблюдение позволяет обеспечить стабильное развитие бизнеса благодаря высокому качеству управления с точки зрения как финансовых, так и психологических аспектов.

Управление как часть оргструктуры предприятия

Разработка организационной структуры предприятия обычно стартует с формирования управления. Необходимо учитывать специфику отдельного бизнеса, необходимость центрального контроля внутренних процессов и варианты оптимизации существующего руководящего звена. Кроме того, в рамках проработки оргструктуры определяют функционал менеджеров на всех уровнях управления, а также зоны ответственности руководителей среднего звена. В первую очередь необходимо выбрать тип организационной структуры:

• линейный – наиболее распространенный тип для предприятий малого и среднего бизнеса, когда масштабирование не предполагает присоединения дополнительных отделов и выхода на новые рынки;
• функциональный – подходит для среднего и крупного бизнеса, поскольку разделяет предприятие на подразделения в соответствии с типом деятельности: например, юридический, маркетинговый, коммерческий отдел и т. д.;
• дивизионный – характерен для крупных производственных предприятий и выпуском различных категорий товаров и торговых сетей, т. к. разделяет направления работы с учетом конкретного типа продукта;
• комбинированный – объединяет несколько моделей под индивидуальные особенности бизнеса. Так, например, на крупных предприятиях используют линейно-функциональный тип.

Несмотря на то что разработка организационной структуры предприятия должна происходить на начальном этапе бизнеса, в действительности многие предприниматели уделяют внимание ее полноценному формированию только при выявлении проблем с эффективностью и функциональностью менеджмента компании. Помимо этого, сторонний аудит часто выявляет недостатки принятой модели управления из-за некорректной оргструктуры: проводить анализ соответствия необходимо по мере расширения бизнеса, а также планово раз в пять или десять лет.

Что влияет на управление компанией

Качество управления компанией не всегда зависит от квалификации руководителя: в большинстве случаев следует учитывать и внешние влияющие факторы, а также текущую внутреннюю ситуацию на предприятии. В первую очередь оценивают:

• положение компании на рынке – определяется не только позиционированием конкретного бренда и выбором маркетинговой стратегии компании, но и текущим распределением сил в отрасли, наличием сильных конкурентов с недостижимым уникальным торговым предложением, государственной поддержкой отдельных предприятий и т. д.;
• динамика потребительского спроса – может меняться без привязки к деятельности конкретной компании, например вследствие смены модных или технических тенденций, снижения покупательской способности целевой аудитории или смены потребностей;
• человеческий фактор – предполагает не только взаимодействие с подчиненными, но и индивидуальное восприятие бизнес-процессов самим руководителем. Прежде всего это сказывается на мотивации сотрудников и вовлеченности в достижение общих целей. Кроме того, человеческий фактор играет большую роль при смене руководящего состава или организационной структуры, часто персонал сопротивляется предлагаемым переменам;
• необратимые изменения внешних условий – ведут к необходимости пересмотра стратегии развития компании в целом, в том числе и модели управленческих решений. Такие ситуации обычно связаны с глобальными изменениями на рынке: например, экономическими и политическими кризисами, иностранными санкциями и т. п., которые влекут за собой перераспределение сил в отрасли или необратимые перемены – изменение условий работы с поставщиками сырья, невозможность продолжения прежней деятельности и т. д.

Внутренние факторы также оказывают влияние на эффективность менеджмента, если по какой-либо причине в текущей ситуации невозможна полная или частичная замена персонала. Например, пренебрежение трудовыми обязанностями и контролем качества продукции или сервиса, проблемы с оборудованием, программным обеспечением или технологией реализации товара. Например, если прежний метод сбыта потерял актуальность, а новые каналы невозможно настроить из-за внешних ограничений. Показательная ситуация – блокировка офлайн-продаж в период коронавируса.

Способы повышения эффективности

Повышение эффективности работы управленческого состава актуально на любом этапе бизнеса, поскольку в большинстве случаев приводит к оптимизации бизнес-процессов, а, следовательно, к росту объемов продаж и прибыли компании. При этом используют методы, направленные как на корпоративную, так и на техническую сторону.

Повышение квалификации

В зависимости от кадровой политики руководитель компании выбирает найм квалифицированного персонала или плановое обучение текущих сотрудников. Одновременно следует уделять внимание и собственному обучению управляющего для повышения результативности с точки зрения как финансовых, так и психологических критериев.

Разработка системы мотивации

Проработку системы мотивации обычно начинают на этапе формирования организационной структуры предприятия, однако ее можно внедрить и без привязки к модели принятия решений. Например, при реорганизации коммерческого или маркетингового отдела. Первично старт системы мотивации для сотрудников начинают с менеджеров по продажам и отделов, которые напрямую взаимодействуют с клиентами. В упрощенной схеме в качестве показателя эффективности выбирают показатель выручки за отчетный период.

Внедрение управленческой отчетности

Одновременно с обязательной бухгалтерской и налоговой отчетностью внедряют промежуточные внутренние отчеты, которые позволяют управлению контролировать текущие бизнес-процессы и сопоставлять динамику показателей эффективности с выбранным вектором развития предприятия. При этом объем и периодичность управленческой отчетности выбирают в соответствии с индивидуальными потребностями руководящего состава, текущей ситуацией внутри компании и актуальными локальными и долгосрочными задачами.

Оптимизация затрат

Грамотное распределение бюджета позволяет не только избежать кризисных ситуаций, но и создать резервный фонд и проработать модели расширения бизнеса с точки зрения географического или товарного масштабирования. Одновременно оптимизация затрат должна опираться на выбор приоритетного направления деятельности с учетом текущих задач и положения компании на рынке. Так, например, в кризисные ситуации в качестве приоритета утверждают сохранение основной деятельности предприятия.

Автоматизация

Автоматизация и цифровизация бизнес-процессов актуальны на любой стадии бизнеса и позволяют повысить скорость внутренних и внешних взаимодействий, которые в конечном итоге влияют на увеличение объема продаж. Кроме того, они влияют и на маркетинговые показатели – узнаваемость и доверие к бренду, повышение лояльности потребителей, рост количества повторных продаж и т. д. Наибольшее влияние на продуктивность бизнеса оказывает автоматизация бухгалтерского и складского учета, внедрение CRM-систем и рассылок клиентам. Эффективна также и внутренняя автоматизация корпоративных процессов, которая ускоряет коммуникацию между сотрудниками: например, корпоративная почта, общие рассылки в мессенджерах и т. д.

Продвижение компании

Для продвижения компании на рынке разрабатывают маркетинговую и коммуникационную стратегию, а также проводят комплексный анализ конкурентной среды и реализуемых товаров или услуг. Так, в результате исследования выбирают наиболее подходящие маркетинговые инструменты: специальные предложения, рекламные акции, выход на новые площадки взаимодействия с потенциальными потребителями, расширение целевой аудитории и т. д. Масштаб продвижения зависит от маркетингового бюджета и доступных трудовых ресурсов. Например, на начальном этапе компании выбирают бесплатное продвижение в социальных сетях без привлечения отдельных сотрудников для размещения рекламы в Интернете.

Типичные ошибки управления

Руководители на всех уровнях ответственности могут столкнуться с ошибками управления, которые вызваны неверной разработкой организационной структуры предприятия, неправильно поставленными целями или психологическим аспектом взаимодействия с подчиненными:

• отсутствие приоритетов – вне зависимости от динамики плановых показателей важно определять приоритетные направления развития компании для каждого отчетного периода. Это упростит контроль бизнес-процессов и позволит правильно распределить бюджет;
• некорректные цели – влияют на темпы развития бизнеса. Так, неверно выбранные цели тормозят достижение плановых показателей и негативно сказываются на эффективности конкретных внутренних процессов, а иногда – приводят к снижению лояльности клиентов и доверия к бренду вплоть до полного ухода к конкурентам;
• неравнозначная оценка результатов – выделяет одного или нескольких сотрудников в коллективе, что приводит к вероятности конфликтных ситуаций и снижению вовлеченности остальных специалистов;
• чрезмерная лояльность – отсутствие контроля и мер воздействия на негативные действия персонала даже при разработанной системе мотивации и штрафов уменьшает продуктивность работы и часто становится причиной потери качества товара или обслуживания.

Вне зависимости от формы менеджмента управляющие совершают финансовые, управленческие, маркетинговые и другие ошибки, выявить которые помогает своевременный аудит работы предприятия и оценка эффективности управления. Следует соотносить критерии эффективности с целями работы компании и начальными условиями бизнес-деятельности.

Эффективное управление компанией позволяет повысить все значимые финансовые и экономические показатели бизнеса, а также лояльность клиентов и положение компании на рынке. Для оценки эффективности используют комплексный подход, который анализирует качественные и количественные критерии и утверждает возможные методы оптимизации менеджмента организации. Об эффективности руководящего состава говорят в том случае, если одновременно с финансовыми результатами модель управления учитывает и продуктивность труда, условия мотивации сотрудников и скорость достижения плановых показателей.