Для чего нужен ABC-анализ

ABC-анализ считается одним из самых популярных и эффективных маркетинговых инструментов, с помощью которого компания может классифицировать свою продуктовую линейку, ассортимент, поставщиков, клиентов и другие ресурсы по степени значимости. 

Он нужен, чтобы определить, какие продукты важны и приносят наибольшую выручку, а какие – требуют больших вложений, но нерентабельны, либо убыточны. Метод также позволяет разделить клиентов на тех, кто покупает чаще и больше, и тех, кто покупает редко и мало. 

Как применять 

Целью ABC-анализа в ассортиментной матрице является выявление 20 % продуктов, которые дают 80 % прибыли. В их производство и продвижение нужно вкладывать больше всего сил. В бизнесе важно финансировать то, что на данный момент дает больше прибыли, а не тянуть все продукты или развивать все каналы привлечения и т. д. При этом за показателями прибыльности необходимо следить постоянно в динамике, и если флагманские продукты изменятся, то вкладываться уже в новую товарную группу. 

В случае клиентов вы определяете, какие покупатели приносят вам больше всего прибыли. Будет уместно для поддержания лояльности в конце каждого года самым лояльным и рентабельным покупателям делать подарки либо скидки. 

После анализа поставщиков вы также обнаружите, что большинство из них не обеспечивают вас подходящим сырьем, товарами либо сотрудничают с вами на невыгодных условиях, а поддерживать прочные отношения стоит лишь с 20 % контрагентов. 

Сегментировать можно территории – в каких городах, регионах, районах, конкретных торговых точках есть прибыль, а в каких расходы не оправдываются либо слишком незначительны и необоснованно отнимают ресурсы. 

Сегменты ABC-анализа

Рассмотрим сегментацию на примере товаров:

• категория А: 20 % ассортимента, который приносит 80 % прибыли;
• категория В: 30 % ассортимента, который приносит 15 % прибыли;
• категория С: 50 % ассортимента, который приносит 5 % прибыли. 

Учитывайте, что здесь приведены идеальные соотношения, типовые значения анализа. В каждом конкретном случае данные будут разниться в зависимости от вашей ниши, особенностей продаж и взаимодействия с покупателями. 

Проблемы ABC-анализа

Несмотря на эффективность сегментации ресурсов, собственники бизнеса или топ-менеджеры сталкиваются с рядом проблем при проведении ABC-анализа:

• длительный и рутинный сбор информации; его нужно проводить каждый день, выгружая сведения из систем и группируя по выбранным параметрам;
• данные могут находиться в разных системах, источниках – 1С, Excel, собственные базы, Google Sheets;
• много ручной и времязатратной работы в Excel (если вы делаете анализ самостоятельно);
• необходимость проводить сегментацию регулярно – раз в неделю или даже ежедневно;
• нехватка интерактивного функционала.

Чем полезен анализ

Однако преимущества инструмента перекрывают его минусы:

• очень простой инструмент, дающий большую информацию о продажах;
• быстрое и регулярное выявление прибыльных и неэффективных товаров, покупателей, контрагентов, запасов и других ресурсов – быстрое определение, какие позиции являются вашими «звездами», «дойными коровами», а какие – «собаками» (если оперировать терминами из матрицы БКГ); это позволяет увеличить вложения в лидеров продаж, подумать, как перевести отстающие позиции в категорию А или В, какие товары стоит исключить из ассортимента; так, анализ предполагает не просто сегментацию ресурсов, но и постоянный мониторинг движения этих ресурсов по сегментам и принятие оперативных управленческих решений;
• быстрая фильтрация и группировка данных в разрезе категорий и подкатегорий;
• анализ в разных периодах времени – если регулярно проводить сегментацию, то вы сможете сравнивать результаты изменений, по сравнению с прошлыми отрезками времени, находить тенденции и решения, которые приносят наибольшую отдачу бизнесу, выявлять слабые и сильные стратегии и тактики;
• оптимизация ассортимента (или клиентской базы, базы поставщиков, базы складских запасов и т. д.);
• помогает избежать товарного каннибализма, когда у вас много изделий с одинаковыми потребительскими свойствами, но часть артикулов лишь создает товарную массу и не дает выходить на необходимую норму стока (10 % в конце сезона);
• позволяет добиться разумного минимализма в ширине ассортимента;
• помогает оценить динамику финансовых потоков.

Как провести ABC-анализ

Для начала вам нужны входные данные тех ресурсов, которые вы хотите проанализировать, – наименования всей ассортиментной матрицы либо имена всех покупателей и пр. 

Все данные можно вывести в таблицу для удобства:

Наименования ресурсов	Продажи	Доля в продажах	Доля продаж накопительным итогом	Сегмент
Товар 1	100 000	36 %	36 %	А
Товар 2	90 000	32 %	68 %
Товар 3	40 000	15 %	83 %	В
Товар 4	30 000	11 %	94 %
Товар 5	10 000	4 %	98 %	С
Товар 6	5 000	2 %	100 %

Алгоритм действий:

1. Собрать в сводную таблицу все наименования ресурсов. Для этого удобны Google Таблицы либо Microsoft Excel.
2. Записать напротив каждой позиции сумму продаж за период – лучше брать данные за каждый месяц. Если у вас большой сезонный фактор, то можно использовать в качестве периода год. 
3. Вычислить процентную долю в продажах каждого товара, клиента, контрагента и пр. 
4. Расположить наименования по степени убывания доли – сначала высокие. 
5. Получить доли продаж накопительным итогом – прибавляя долю каждой позиции к первоначальному значению: 36 % + 32 % = 68 %, 68 % +15 % = 83 % и т.д.
6. Сегментировать позиции: 0–79,9 % – сегмент А, 80–94,9 % – сегмент В, 95–100 % – сегмент С.

Альтернативный способ:

1. Также создать список из всех анализируемых позиций.
2. Указать напротив каждого товара/клиента/поставщика прибыль, которую он принес за выбранный период, например, за год. 
3. Рассчитать общую полученную прибыль от всех товаров.
4. Определить денежное выражение трех сегментов: 80 %, 15 % и 5 %. Так, если общая прибыль составляет 1 200 500 руб., то 80 % из них составляют: 1 200 500 * 80 / 100 = 960 400 руб., 15 % – это 1 200 500 * 15 / 100 = 180 075 руб., а 5 %: – 1 200 500 * 5 / 100 = 60 025 руб.
5. Сгруппировать позиции по убыванию прибыли – от товара, приносящего наибольшую прибыль, к наименьшему. 
6. Посчитать прибыль накопительный образом и определить, где проходят границы сегментов: все товары, образующую сумму до 960 400 руб., относятся к категории А. Далее нужно найти сумму 960 400 и 180 075 – 1 140 475 руб. и провести следующую черту – этот диапазон охватывает сегмент В. Остальное, соответственно, относится к сегменту С. 

Интерпретация результатов по ассортименту

Главный вопрос для собственника и руководства компании – что делать с полученными данными. Не всегда категорию С стоит исключать из бизнеса. Необходимо опираться не только на критерий прибыльности, но и на фактор расходов. Если, например, товары из сегмента С занимают мало места на складах, не требуют больших трат на доставку, обслуживание, продвижение, реализацию, то они в качестве дополнительной прибыли могут формировать общую прибыль. Также ресурсы из сегмента В могут быть сезонными, поэтому они приносят только 15 % в доходах. 

При этом доля сегментов в общем ассортименте обычно такова: 20 % приносит 80 % прибыли, 30 % приносит 15 %, а 50 % приносит всего 5 %. А затраты на все позиции одинаковы. 

Однако, если вы видите, что какие-то товары приносят очень мало прибыли, но занимают много места на складе, требуют особых, затратных условий хранения, перевозки, обслуживания, то стоит задуматься об их исключении из ассортиментной матрицы. 

Но перед этим нужно дать задачу маркетологам – понять, почему одни позиции более прибыльны, а другие – менее, найти причины успеха и неуспеха продуктов и экстраполировать результаты на весь ассортимент либо увеличивать долю самых привлекательных товаров для покупателей. Так, может быть, что люди активнее покупают известные и надежные бренды, а малоизвестные компании избегают. В таком случае целесообразно наращивать долю сильных брендовых производителей в своем предложении. Или, выяснится, что товары из категории С стоят на полках позади товаров А и В, их не видно, по этой причине меньше продаж. 

Типичные причины попадания товаров в группу С:

• снижение качества по тем или иным причинам;
• поставщики привозят товар с опозданием, продавать в сезон компания не успевает;
• низкая доходность;
• товары являются новинками либо имиджевыми товарами.

Если вы ввели в ассортимент новые марки, то часто они попадают в категорию С и нужны дополнительные меры в маркетинге, чтобы повысить их прибыльность. К тому же ABC-анализ не учитывает сезонный фактор, поэтому принимать решение об отказе от какого-то ассортиментного ряда нужно в конце сезона. В течение сезона товары неизбежно будут мигрировать между сегментами. Поэтому, пока длится сезон, оптимально будет проводить отдельные ABC-анализы внутри определенных марок, товарных групп еженедельно.

Интерпретация результатов по клиентам

После того как вы определили, что 50 % клиентам приносят только 5 % прибыли, а менеджеры затрачивают на переговоры с ними столько же времени, сколько на клиентов из категорий А и В, возникает желание отказаться от них. Также на них расходуются силы фермеров – для поддержания долгосрочных отношений. 

В итоге, менеджеры не уделяют достаточного времени клиентам из категории А, хотя именно они наиболее рентабельны, и равномерно работают со всеми сегментами. 

Варианты решения проблемы:

1. Нанять больше менеджеров и распределить их по категориям, чтобы сегменту А могли уделять максимум внимания. 
2. Разработать разные системы лояльности для каждой группы. Произвести обзвон или иной формат переговоров с клиентами из групп В и С и предложить дополнительные привлекательные условия. 

Подобные мероприятия должны преследовать одну цель – организовать миграцию клиентов из группы С в категорию В, а затем из сегмента В в группу А. Как правило, в категории С есть клиенты с потенциалом: с ними нужно выстроить правильный контакт, правильные отношения, чтобы они перешли в категорию В и стали покупать больше. 

А среди имеющихся покупателей из среднего сегмента есть те, кто близок к переходу в категорию А, и с ними нужно грамотно устанавливать связь и развивать отношения – предлагать выгоды и пользы, привилегии, какие-то индивидуальные условия сотрудничества, которые позволят им сделать выбор в пользу вашей компании. Иначе эти мероприятия называются «выращиванием глубины прибыли в каждом клиенте». 

Интерпретация результатов по поставщикам

После сегментации поставщиков на категории А, В и С, вы можете строить стратегию работы в сфере закупок, стратегию коммуникации с поставщиками. 

На практике, если у компании большое количество поставщиков, то на всех применяются примерно одинаковые методы ведения переговоров. Хотя после анализа вы увидите, что с некоторыми достаточно взаимодействовать раз в неделю или раз в месяц, а с другими продолжать переговоры и мониторинг выполнения поставок нужно каждый день – передавать о планах закупок и получать от них информацию о планах производства. А это позволит выбрать оптимальное количество сотрудников, которые будут взаимодействовать с поставщиками. 

Целесообразно уделять наибольшее внимание А-поставщикам, так как более интенсивная работа с ними влияет на обороты компании. А с группой С необязательно коммуницировать так же часто, как с первыми двумя сегментами. 

ABC-анализ поставщиков можно проводить и в разрезе закупаемых товаров – оценить их прибыльность. В таком случае нужно больше работать с А-товарами, если расходы на их закупку не слишком большие. Если имеют место поставки материалов, то для анализа можно использовать такой критерий, как количество продукта, которое производится с использованием материала.