Дерево целей: построение и применение в бизнесе

Впервые дерево целей использовал ученый Рассел Линкольн Акофф для планирования своих действий. Уже тогда принцип его построения был похож на современный. Американец предложил стандартную схему построения. Чтобы удобно отобразить все цели, используется графический метод. В качестве ствола дерева – центральная проблема, требующая решения. Ветки – это мелкие проблемы нескольких уровней. На рисунке дерево имеет перевернутый вид. Основание располагается сверху, а ветки опускаются вниз. 

Если у человека есть подобное схематичное изображение, ему проще продумать план своих действий. Он сразу видит возможные проблемы и может планировать ресурсы, которые ему потребуются. Кроме того, по дереву можно спрогнозировать примерный срок достижения глобальной цели. 

Нужно ли дерево целей

Если у фирмы есть структурирование планов и задач, составленное по правилам, скорее всего, она выполнит планы быстрее и с меньшими затратами сил. 

Например, есть компания, у которой стоит цель – увеличить прибыль с продаж. Руководитель бизнеса не составляет дерево целей, а просто делегирует задачу отделу продаж и маркетинга. Несколько месяцев отделы трудятся над продажами, пытаясь их повысить. Но резкого скачка прибыли не происходит. После неудачи руководитель фирмы вынужден проводить более глубокого исследование. Выясняет, что прибыль с продаж нельзя повысить без доработки продукта. Тогда соответствующее распоряжение поступает на производство. Еще через несколько месяцев продажи действительно растут, но время потеряно.

Если в компании не используется структурирование, это приводит к негативным последствиям:

  • работники не понимают, что они делают, зачем и когда должен появиться эффект от их действий. Они не заинтересованы в продуктивной работе;
  • планы оказываются недостижимыми;
  • тратится время на решение тех задач, которые не ведут к достижению глобальной цели;
  • возникают сложности при делегировании задач, ведь руководитель не понимает, в чем заключается ответственность каждого работника;
  • задачи делегированы, но продублированы – за одно и то же отвечают два отдела или специалиста;
  • прибыль остается низкой или повышается, но медленно, ведь в фирме нет четкой системы управления, а значит, она не может улучшать свои показатели.

Дерево целей одинаково подходит как для крупных компаний, так и для малого бизнеса. Методика встраивается в концепцию Management by Objectives. Это управление по целям, при использовании методики развитие компании прочно связывается конкретными целевыми установками и показателями – прибылью, выручкой, количеством проданных товаров или числом клиентов.

Построение дерева целей

Есть несколько правил построения схемы. Сначала необходимо определить главную задачу, которая станет основой и вершиной. Важно, чтобы глобальная задача была составлена по технике SMART. 

Мелкие цели тоже нужно подробно прописать. От ствола будут отходить несколько ветвей. Какие именно проблемы будут расположены на ветвях, станет ясно при использовании СМАРТ-планирования. От ветви отходят мелкие веточки-подцели. 

Во-вторых, следует соблюдать при построении некоторые принципы:

  • учитывание потребностей и ресурсов. Наличие глобальной цели подразумевает, что есть проблема, нереализованная потребность. Из-за сложности цель не может быть достигнута сразу, поэтому она требует детализации. Иногда задача не может быть выполнена из-за нехватки ресурсов. Если это так, то в дереве целей важно указывать, что именно потребуется для работы в выбранном направлении. Построение схемы – хороший способ проанализировать ситуацию;
  • конкретизирование. Чтобы инструмент работал, все задачи, даже мелкие, должны быть сформулированы четко. Важно заранее выбрать параметры, по которым можно будет определить, решена ли уже задача. Кроме того, необходимо ограничить время на решение проблемы;
  • декомпозиция целей. Декомпозиция – это разделение задачи на несколько этапов. Нет ограничения по количеству допустимых этапов. Цель нужно разворачивать, пока не станет кристально ясно, как ее достигнуть;
  • использование принципа дедукции. При построении дерева необходимо идти от общего к частному;
  • проверка на совместимость. Все ветви-подцели должны вести к решению глобальной проблемы. Если все подцели выполнены, а глобальная цель не достигнута, значит, дерево составлено неправильно;
  • соответствие оргструктуре предприятия. Когда инструмент используется компанией, она должна составлять дерево с учетом своей организационной структуры. Все ветви-подцели должны быть распределены между отделами компании. 

Структура дерева целей

Все цели, прописанные в схеме, можно разделить не только на «ствол» и «ветви». Есть другая классификация.

Стратегическая цель

Во главе дерева находится стратегическая цель, расположенная в вершине. Она формулируется на основе миссии компании и является большой и грандиозной. Обычно ее невозможно достигнуть быстро. Примеры стратегических целей – стать лидером рынка в своем направлении, создать самую популярную страницу в Инстаграм, повысить прибыль в пять раз, создать разветвленную сеть с самым большим числом филиалов в регионе.

Чтобы понять, какая именно цель является стратегической, можно использовать такой алгоритм:

  1. Разработать миссию компании.
  2. Визуализировать ее, то есть придумать зрительный образ.
  3. Изучить внешнюю среду в рамках SWOT-анализа, место, которое занимает компания на рынке. 
  4. Проанализировать активы компании, кадры.
  5. Выявить ключевые преимущества и сильные стороны компании. Это тоже будут ресурсы, которые можно использовать при достижении цели.
  6. Выявить, где находится граница возможностей компании, исходя из ресурсов. 

Тактические цели, расположенные в ветвях

Они необходимы для успешной реализации стратегической цели. Существуют тактические цели первой, второй и третьей категорий. Цели первого уровня – это самые толстые ветви, они необходимы для реализации главного плана. Вот пример таких тактических целей – ежегодное увеличение производительности на 20 %, создание нового стандарта качества, увеличение числа подписчиков в три раза. Важно, чтобы задач этой группы было не более 3–4, иначе в организации будет хаос. 

Помощь в достижении задач первого ранга оказывают тактические цели второго уровня. Например, ежегодное увеличение производства на 15 % может быть достигнуто с помощью:

  • перехода на более мощное оборудование;
  • уменьшение бракованных экземпляров;
  • поиск более выгодного сотрудничества с поставщиками сырья.

Чтобы выполнить цели второго уровня, необходимо выполнить тактические цели третьего уровня. Например, чтобы уменьшить количество брака, необходимо обучить сотрудников, повысить их квалификацию. Все эти задачи являются среднесрочными – их необходимо ставить на 1–3 года. 

Оперативные цели

В дереве целей есть не только ветви, но и побеги от ветвей. Они необходимы для лучшего представления, как выполнить тактические цели. Эти задачи считаются более мелкими, простыми, поэтому в структуре дерева целей называются оперативными. Они также могут располагаться на нескольких уровнях. Конкретное число уровней зависит от сложности тактической цели. 

Все оперативные цели считаются краткосрочными. Их можно выполнить за полгода. 

Подцели и задачи

Чтобы достичь оперативные цели, компания выполняет мелкие задачи и подцели. Например, чтобы сделать популярный профиль в соцсетях, необходимы такие мелкие действия:

  • нанять автора для написания постов;
  • запустить таргетированную рекламу;
  • купить инвентарь для фотографий в соцсети.

Эти задачи мелкие, поэтому нет смысла растягивать их выполнение более чем на месяц.

SMART-техника для формулировки целей

Чтобы дерево оказалось эффективным, каждая из целей и задач должна быть не только правильно определена, но и грамотно сформулирована. Для этого подходит техника SMART. Суть техники зашифрована в ее названии. Это аббревиатура, которая расшифровывается следующим образом:

  • S – Specific. Цель должна быть сформулирована четко и однозначно. Не допускаются абстрактные формулировки, например, «стать лучшими на рынке»;
  • M – Measurable. Цель должна быть измеримая. Необходимы конкретные показатели, по которым можно понять, что цель достигнута. Например, можно измерять прибыль, выручку, количество новых клиентов;
  • A – Aggressive, Achievable. Цель должна быть достижима без надрыва, но при этом оставаться амбициозной. Например, если для измерения используется выручка, можно взять за основу текущие показатели и увеличить их на 10–20 %;
  • R – Resource, Relevant. Необходимо иметь ресурсы для достижения цели – деньги, работников, оборудование, материалы, знания;
  • T – Time Bound. Необходимо иметь ограничение во времени, чтобы достижение цели не растягивалось. 

Площадки для построения дерева целей

Самый простой способ нарисовать дерево целей – на бумаге. Если стратегическая цель выполняется относительно легко и имеет 1–2 ответвления, можно использовать этот способ. Однако есть недостатки: на бумаге сложно делать корректировки. 

Более современный метод заключается в визуализации дерева на компьютере. Составить разветвленную схему можно в Microsoft Word, Google Docs. Есть специальные программы, в которых удобно делать разветвленные схемы – Mind-карты. Например, MindMaster, Coogle, NovaMind. Эти сервисы позволяют не просто сделать схему, но и персонализировать ее. Можно вставлять картинки, соединять блоки, маркировать задачи разными цветами.