регистрируйся на вебинар Екатерины Уколовой
получитебесплатно
Шаблон постановки
маркетингового плана
маркетингового плана
Даже человек, далекий от бизнеса и маркетинга, понимает, насколько важно правильно формулировать цели, подцели, ставить перед собой сроки выполнения задач. Тем более грамотное планирование важно руководителю организации или специалисту по продвижению. Наиболее удобный способ подготовить «плацдарм» для подробной стратегии развития – составить дерево целей.
История целеполагания в бизнесе начинается в 1954 году Питером Друкером. Он впервые попробовал построить «дерево» – от цели компании он вывел персонализированные задачи для каждого сотрудника фирмы и задал планку по нужным показателям.
Со временем владельцы бизнеса отказались от идеи постановки отдельной задачи для каждого сотрудника. Сейчас чаще всего дерево целей имеет максимум 45 уровней, а мелкие задачи доносятся лишь до руководителей отдела.
Однако общий смысл остался прежним. Дерево целей – схематичное изображение, напоминающее либо перевернутую крону, либо корни. Во главе находится главная, самая крупная и важная цель. От нее ответвляются более мелкие, которые достигаются проще и быстрее. В результате получается структурированная схема, в которой в порядке иерархии обозначены мелкие этапы работы. Разноуровневые задачи, объединенные в одну систему, позволяют впоследствии и создать стратегический план, и рассчитать бюджет.
Конечно, можно не усложнять планирование и записать все задачи в виде одноуровневого списка. Однако по сравнению с разветвленным деревом простой список будет иметь ряд недостатков:
Основная часть правильно составленного многоуровневого дерева – цели, прописанные в схеме. Цель предприятия – набор конкретных показателей, которые характеризуют эффективность ее работы или рост продаж.
Есть несколько критериев, которым должны соответствовать цели. Они обозначаются аббревиатурой SMART.
S – specific – конкретность. Необходимо прописать конкретные задачи. Плохой пример – «повышение эффективности компании». Хороший – «повышение продаж на 20% за первый квартал года». Важно донести цели до сотрудников. Если в формулировке есть какие-то термины, то можно дополнить дерево целей глоссарием.
M – measurable – измеримость. Должен быть конкретный показатель, который позволит оценить эффективность. Если напрямую оценить не получается, достаточно подобрать хотя бы косвенный показатель. Например, при постановке цели «увеличить долю рынка» может быть сложно измерить стартовую и финальную долю. Но возможно оценить количество покупателей, количество чеков.
A – achievable – достижимость. Психологический аспект постановки целей – определить оптимальную сложность. Если задача слишком проста, сотрудники могут отнестись к ней халатно. Но если перед отделами поставлена невыполнимая задача, то у сотрудников возникнет неприязнь к работе.
R – relevant – значимость. Цель должна быть значима с точки зрения развития бизнеса и достижения главной задачи. В идеале для этого цель оценивается большим количеством показателей. Однако надо учитывать, что слишком большое количество показателей и оценок усложнит работу отделов.
T – timed – временные рамки. Каждая задача обязательно привязывается к конкретным срокам выполнения. Если не обозначить сроки исполнения, то велик риск, что цель никогда не будет достигнута.
Если у компании нет конкретных целей, потом будет сложно понять, достигла ли она задуманного. А также нет стратегического плана и системы управления, которая обеспечила бы реализацию этого плана.
Не все руководители бизнеса понимают, как управлять компанией с помощью дерева целей. Обычно все задачи группируют по направлениям: каждое направление отвечает за одну сферу работы компании.
Самый частый «запрос» на вершине дерева – увеличение продаж, прибыли. Детализируется на ответвления, связанные с оборотом компании, повышением цены на товар или услугу, снижением затрат на закупку или производство. Обычно закрепляются за финансовым директором и его отделом, однако в частных случаях встречаются исключения. Примеры задач и показателей для контроля за реализацией целей:
Вторая по популярности головных целей – увеличение клиентов или повышение их лояльности. Обычно распадается на следующие подцели:
Выполнение задач поручается коммерческому директору, отделу маркетинга, директору по развитию. Чтобы оценить достижение целей, можно использовать такие показатели:
Если грамотно составить дерево целей, можно выявить фронт работ в совершенствовании товаров и линеек продуктов. Например, расширить текущую линейку, создавать новые предложения. Вот какие показатели можно использовать:
Аспект, который редко рассматривают и пытаются улучшить руководители, – операционная эффективность компании. Она выражается в следующих подцелях:
Чтобы контролировать достижение целей, используются такие показатели и формулировки:
Важное значение в развитии компании имеет взаимоотношение с сотрудниками. Если поставить цели перед начальником отдела продаж, можно поработать над мотивацией персонала. Поставив задачу перед отделом кадров, можно сократить текучку и обеспечить сотрудникам условия для их личностного и карьерного роста. Чтобы оценить эффективность работы, можно использовать следующие показатели:
Есть несколько принципов, которые помогают правильно построить дерево целей:
Главный принцип составления дерева – учет особенностей конкретной фирмы. Поэтому если требуется как-то иначе персонализировать схему, то можно добавлять в дерево дополнительные этапы, ответвления или прописывать нужные детали.
В идеале для составления дерева необходимо провести предварительный анализ всех сфер работы фирмы: количество продаж, размер чека, затраты на закупку или производство, каналы рекламы и пути сбыта. Только имея на руках полную информацию о работе компании, можно приступать к целеполаганию.
Для работы допускается использовать бумагу и карандаш, однако гораздо удобнее прописывать все цели в таблице Excel, приложении ЛидерТаск или специальных программах для Mind-Map. Работа начинается всегда с вершины: руководитель формулирует главную цель, которая будет расположена на верхнем уровне. Формулируются сроки достижения и критерии выполнения.
На втором шаге предстоит собрать руководителей всех отделов. Вместе с ними генерируются второстепенные задачи. Их выполнение должно автоматически привести к реализации головной цели. За каждым отделом можно сразу закрепить одну или две задачи.
На третьем шаге руководители отделов вместе с ключевыми сотрудниками своих департаментов составляют цели третьего уровня. Они дополняют цели второго уровня, уточняют их. По аналогии формулируются задачи следующих уровней.
Финальный этап – сдача дерева руководителю. Он должен проверить цели нижних уровней. Возможно, какие-то задачи пересекаются: на этом этапе схема оптимизируется. Допускается использование SWOT-анализа для выявления пробелов в дереве целей.