Делегирование продаж: как разложить яйца по корзинам и не разрушить бизнес

В какой-то момент наступает время снять с руководителя часть обязанностей по продажам и делегировать их подчиненным. Однако просто поставить задачу своим сотрудникам – недостаточно. 

Но прежде чем перейти к делегированию, необходимо проанализировать, какие дела можно передать другому человеку. В продажах есть два вида делегирования:

• исполнение, когда руководитель требует работать по проверенным методам;
• руководство, когда владелец компании передает наемному сотруднику право самостоятельно организовать процесс работы и любыми методами добиться поставленного результата. 

Рекомендуется все-таки выбрать делегирование исполнения. Ведь есть обязанности, от которых избавляться не нужно и не получится. Владелец фирмы должен оставить за собой генеральное планирование, создание планов и разработку стратегий, ведь в случае неудачи основная ответственность все равно ляжет на него. Также самостоятельно придется решать конфиденциальные и срочные дела.

Подготовительная работа: декомпозиция целей

Есть аспект, который руководитель бизнеса не имеет права делегировать своему подчиненному. Это – стратегическое планирование и постановка целей компании. Именно руководитель должен определить, какова будет конечная цель по прибыли, количеству чеков или сумме сделки. Затем поставленный план необходимо декомпозировать, или упростить. Глобальную задачу нужно разделить на более мелкие шаги. 

При постановке цели важно учитывать такие нюансы:

• задача – как глобальная, так и промежуточные – должны быть конкретными и измеримыми. Ставить сотрудникам обобщенную цель («продавать», «производить товары или услуги») – нерационально;
• необходимо определить конкретные сроки выполнения целей. 

Затем исходя из поставленных задач руководитель разрабатывает стратегию и тактику. Например, определяет, сколько нужно сделать звонков, отправить коммерческих предложений. Эта информация получается в результате аналитики текущей воронки продаж. Зная необходимое количество контактов с потенциальными клиентами, руководитель может определить необходимое количество ресурсов – сотрудников. 

Декомпозиция может несущественно отличаться, если идет речь не о продажах конкретных товаров, а о производстве продуктов. В этом случае руководитель определяет количество действий, которое должен совершить работник. Руководитель распределяет ответственность между сотрудниками. 

Только после проведения декомпозиции можно настраивать систему отчетов. Исходя из поставленных задач, руководитель выбирает, по каким показателям сотрудники будут отчитываться. В случае с продажами это может быть выполнение поставленного плана, маржинальность и другие.

Мотивация сотрудников

Руководитель бизнеса заинтересован в развитии своего дела, то есть у него есть личная мотивация. Сотрудники, которые приходят в компанию, такой мотивации не имеют. Значит, если делегировать на работника часть своей ответственности по продажам, тот будет относиться к работе гораздо прохладнее. 

В процессе делегирования продаж необходимо реформировать систему мотивации персонала. Основная ошибка, которую допускают руководители, – нанимают персонал и предлагают им работать только за оклад. Гораздо эффективнее предложить работникам комбинированную систему подсчета гонорара. Например, такую:

• твердая часть – оклад, который выплачивается вне зависимости от количество и объема продаж;
• мягкая часть – бонусы KPI, которые рассчитываются для каждого сотрудника индивидуально, исходя из выполнения плана;
• дополнительные бонусы, которые сотрудник будет получать один раз в квартал, полугодие или год. 

Мягкая часть гонорара должна быть связана с выполнением плана. Причем руководитель может поощрять за достижение сразу нескольких целей – объема прибыли, количества чеков, количества постоянных клиентов, количество произведенных услуг или товаров. 

Вторая ошибка при делегировании продаж – отсутствие перекрестной системы мотивации. Например, количество продаж сказывается только на выплатах сотрудникам отдела продаж. Хотя на практике продажи зависят от отдела производства, логистики и остальных подразделений. Значит необходимо настроить мотивацию так, чтобы от эффективности одного отдела зависела эффективность другого подразделения. Тогда сотрудники будут работать сплоченно и быстро решать возникающие сложности.

Работа с персоналом

Процесс делегирования продаж подразумевает, что компания расширяется и бизнесмен нанимает новых сотрудников. Он передает им те задачи, которые до этого решал сам. Делегирование может быть разное:

• новый человек берет на себя рутинные дела, которые забирают у руководителя больше всего времени;
• новый человек – специалист узкого профиля, который разбирается в своей теме лучше руководителя. 

В любом случае, руководитель должен всегда контролировать подчиненного. Существует система, состоящая из четырех квадратов управления. Как только новый сотрудник зачисляется в штат, руководитель должен взаимодействовать с ним по первому квадрату. Даже если сотрудник – квалифицированный специалист, на первых порах можно давать ему только простые задачи. Контролировать выполнение простейших задач необходимо жестко и постоянно. Сотрудник должен ежедневно отчитываться о проделанной работе, а руководитель – обсуждать с работником цели на текущий или следующий день. Разумное решение – создать карту рабочего дня. Это подробный перечень всего, что должен делать наемный работник в течение рабочего дня. Получить карту можно двумя способами:

• руководитель до найма работника выполнял его работу сам. Значит, он может написать карту на основе собственных действий;
• если сотрудник будет выполнять новую работу, которую руководитель не делал, то необходимо разработать карту рабочего дня заранее. 

Хорошая карта включает в себя пошаговый алгоритм действий, перечень инструментов, с которыми придется работать. И тайминг – поминутно расписанный распорядок действий. Карта рабочего дня нужна по двум причинам: это помогает контролировать работу сотрудника и помогает ему быстрее разобраться со своими обязанностями. 

Если работа специалиста не вызывает нареканий, можно переводить взаимодействие на второй квадрат. Задачи остаются такими же простыми и понятными, но контроль ослабляется. От ежедневных отчетов можно переходить к еженедельным. Однако брифинг и планерку пока стоит сохранить на постоянной основе. 

Третий квадрат – постановка более сложных задач. Перед сотрудником открывает поле для самостоятельной деятельности. Теперь он может сам планировать свой рабочий день, искать пути достижения поставленных целей. Однако руководителю необходимо вернуться к более жесткому контролю. Это связано с усложнением задач и большей ответственностью сотрудника за результат. 

Финальный этап – четвертый квадрат. К этому моменту сотрудник уже должен показать свои способности. Поэтому руководитель может ослабить контроль за его работой. Но задачи перед работником должны быть такими же сложными. На этом этапе руководитель может допустить ошибку: совсем ослабить контроль за персоналом. Он будет требовать отчеты в лучшем случае один раз в месяц.

Стиль управления

Чтобы не допустить вышеозначенной ошибки, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Условно можно выделить четыре стиля, каждый из которых оправдан в определенных ситуациях. 

Самый строгий стиль – директивный. К нему необходимо обращаться, если работник не справляется с поставленными задачами и не выполняет план. Задача руководителя – общаться со слабым сотрудником более плотно. Даже если он уже переведен на четвертый квадрат управления, но внезапно завалил план продаж, начальник может вновь вернуться к жесткому контролю. Например:

• ежедневно проводить встречи или планерки, на которых обсуждаются цели на день, на неделю, на более долгий период. Заодно – выяснить, на каком этапе находятся краткосрочные и долгосрочные задачи;
• ставить конкретные задачи. Они должны быть под силу сотруднику, иметь четкие количественные показатели и сроки выполнения. При постановке задач можно использовать технику SMART;
• требовать ежедневные письменные отчеты о проделанной работе. 

Второй стиль управления – демократический. Его рекомендуется применять, когда сотрудник качественно выполняет свою работу. Его уже не нужно контролировать ежедневно, однако ему все равно придется ставить планы и требовать отчеты хотя бы раз в неделю. В отличие от директивного стиля, где работой полностью управляет руководитель, демократический стиль подразумевает больше доверия подчиненному. Он может самостоятельно предлагать способы достижения краткосрочных и среднесрочных целей. 

Если отказаться от регулярной отчетности и дать подчиненному карт-бланш, стиль управления можно будет считать попустительским. С этим стилем необходимо быть аккуратнее. Если сотрудник действительно знает свое дело и достигает целей, попустительский стиль можно оправдать. Но велика вероятность, что без контроля работник расслабится и это приведет к падению продаж. 

Оптимальный вариант – ситуативный стиль управления. Руководитель всегда следит за обстановкой в своей компании и в зависимости от ситуации выбирает нужную модель поведения.

Подведем итоги

Есть три кита, на которых стоит успешное делегирование. Это правильная постановка целей и разбивка их на промежуточные этапы. Затем необходима новая система мотивации персонала, правильно построенная стратегия общения с сотрудниками. Однако если все процессы пройдут правильно, то руководитель освободится от части своих забот, получит возможность сконцентрироваться на более важных вещах. К тому же есть высокая вероятность, что новое разделение обязанностей приведет к росту продаж.