Что влияет на повышение личных продаж

Для увеличения личных продаж каждого менеджера работайте по трем направлениям: создайте самую привлекательную материальную мотивацию, придумайте методы нематериального стимулирования – различные привилегии, права или товары, которые невозможно купить в обычном магазине, а также работайте над мышлением и сознанием работников.

Влияние через мотивацию

Первое, что можно сделать для повышения личных продаж каждого менеджера, – это внедрить эффективную систему мотивации. Она включает материальную и нематериальную составляющие.

С точки зрения материального стимулирования, заработную плату продажников стоит разделить на три части:

• постоянная;
• переменная мягкая – KPI;
• переменная бонусная.

Константа зарплаты

Постоянная – это конкретная сумма, константа, которую сотрудник получает независимо от результатов деятельности. Если он ничего не продал за месяц, он получит эту сумму. Она должна составлять меньше половины от всей зарплаты. В качестве ориентира берите средние величины на рынке в вашей отрасли и местности по такой же должности. Так, если в среднем менеджерам в аналогичной нише в вашем городе платят оклад размером 20 тыс. руб., то вы платить меньше не можете. Иначе сотрудники не захотят с вами работать. Либо у вас будут работать немотивированные непродуктивные люди.

Определившись с постоянной частью зарплаты, переходите к переменным. Переменные части должны быть значительно больше, чтобы побудить менеджера действовать. Ведь если разница между окладом и окладом с бонусами невелика, то желания прилагать усилия не будет.

Мягкая часть

KPI должны составлять 10–15 % зарплаты. Для их получения менеджеру нужно выполнять определенные задачи в количественном измерении – совершить 100 звонков за день, продать на средний чек суммой 50 тыс руб., подойти к 20 посетителям магазина и т. д. Всего в зарплате может быть 3–5 KPI. Подбирайте их таким образом, чтобы выполнение всех показателей автоматически приводило к выполнению плана, т. е. связь между KPI и бонусами должна быть неразрывной. Если человек не выполняет KPI, то он и не выполняет план, а значит получит лишь окладную часть зарплаты.

Бонусная часть

Бонусы – основной мотиватор для менеджеров, влияющий на повышение их личных продаж. Они должны составлять 60–80 % зарплаты и расти соразмерно выполнению плана. Важное правило – не платить бонусы, если план не выполнен на 80 %. Так, если план составляет 200 тыс. за месяц, то 80 % от него – 160 тыс. Если менеджер продал на 155 тыс., то он не получает бонусы. Это принцип жестких порогов, и он великолепно стимулирует сотрудников продавать.

Когда менеджер получает бонусы с оборота без жестких порогов, он не будет стараться продать по максимуму. Он будет продавать ровно столько, сколько ему нужно для удовлетворения своих потребностей. Если ему нужно 40 тыс. на месяц для собственного содержания, то он продаст столько, чтобы получить свои 40 тыс.

При продажах от 80 % плана бонусы должны расти с уменьшением повышающего коэффициента, но бесконечно расти, чтобы у сотрудника было ощущение безграничности зарплаты.

С помощью KPI и бонусов вы можете добиться от менеджеров выполнения тех задач, которые не могли контролировать и добиваться долгое время. Так, KPI решает болезненную для руководителей проблему обработки всей клиентской базы. Если заложить в мотивацию менеджеров общение с каждым клиентом из базы каждые две недели не меньше 5–10 минут, то у вас будет меньше потерянных и ушедших покупателей, уменьшится уходящий трафик, вы начнете от каждого привлеченного лида получать больше прибыли.

Для усиления материальной мотивации вы можете прикреплять деньги к доске в центре отдела продаж и объявлять, что тот, кто выполнит задачу, план, может сам подойти и забрать деньги.

Нематериальная мотивация

Дополнительно побудить к повышению личных продаж можно через нематериальное стимулирование. Здесь в качестве «бонуса» должны выступать социальные, ментальные, личностные ценности сотрудников.

Способы побуждения:

• конкурсы – важно четко продумать условия и правила конкурса, объявить дату начала, завершения, объявить победителя и в присутствии других менеджеров наградить его; конкурсы могут быть на различные тематики – самый длинный чек за месяц, самый большой средний чек по выручке, больше всего продаж, кто раньше закроет план, кто привлечет больше или быстрее новых клиентов и т. д.;
• доска почета – фото лучших сотрудников вывешиваются на реальную доску в отделе продаж с оригинальной подписью; альтернатива – фотографию отличившегося менеджера выставляют на сайте или в аккаунтах компании;
• особые призы – лучший менеджер получает кресло руководителя или право работать в его кабинете в течение одного дня, право на дополнительный перерыв, выходной, дополнительные дни отпуска, более короткий рабочий день и т. д.; призами должны быть нематериальные ценности – иначе это будет обычное материальное стимулирование, и для менеджеров, которые и так получают максимальные зарплаты, побуждения участвовать в конкурсах не будет, либо оно будет слабым;
• именной кубок, абонемент на посещение закрытого клуба, спортивного зала компании для руководителей, билеты на какое-то элитное либо закрытое мероприятие, участие в тренинге, семинаре, вебинаре известного бизнес-эксперта, пользующегося авторитетом в вашем коллективе, и другие виды подарков, которые сотруднику невозможно купить просто за деньги;
• геймификация – можно использовать ролевые или виртуальные игры, в которых необходимо выполнять задания: реальные сделки, встречи, переговоры и пр., и за каждый этап игрок получает виртуальные монеты или награды, которые можно потратить в корпоративном магазине – опять же с товарами или услугами, которые не купишь за обычные деньги; можно внедрить простые игры либо пригласить специалистов, которые настроят в компании целую игровую систему с возможностью выбора персонажа, формирования его рейтинга, истории и т. д.

Вы можете использовать и другие способы нематериального стимулирования, опираясь на пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Так, одной из высших потребностей личности является самореализация – ее можно обыграть с помощью перспектив карьерного роста, расширения полномочий по вертикали или горизонтали, возможности высказывать свое мнение и влиять на управленческие решения (хотя бы на уровне отдела продаж).

Мышление

Для повышения продуктивности сотрудников, нужно работать не только снаружи, но и изнутри. Крупнейшие компании нанимают тренеров по психологии, нейропсихологии, чтобы они работали над мышлением менеджеров, помогали им снимать свои ограничения, страхи и стабильно расти.

По каким направлениям стоит работать с менеджерами:

1. Целеполагание – помогите им сформировать образ цели, основной мечты. Настаивайте на том, чтобы сотрудники детально прописали эту цель – до мельчайших подробностей. Они не должны озвучивать цель коллегам, достаточно описать ее в личном блокноте, тетради. Наряду с образом мечты нужно описать себя – какими качествами нужно обладать, чтобы прийти к этой цели, что необходимо изменить в своей работе, подходе к работе, продажам, какие действия предпринимать. Таким образом, ваши менеджеры начнут не просто иметь цели, но и постепенно выстраивать тропинки к ним – воплощать конкретные шаги, и вы заметите это по их продажам.
2. Страхи – нужно описать свой основной глубинный страх. А затем представить, что он сбылся. Задайте вопрос сотруднику – что произойдет? Погрузившись в этот страх, он с большой вероятностью преодолеет его либо будет намного меньше бояться. Избавление от страхов делает человека увереннее, амбициознее, результативнее. Часто люди боятся не ошибок и неудач, а успеха, хотя скрывают этот страх за неуверенностью в себе. Для преодоления страха успеха предложите работнику представить будущее, в котором он стал успешен, и покажите преимущества такого исхода дел.
3. Обиды – негативные впечатления и эмоции отнимают ресурсы человека. Чтобы направлять энергию на работу, на общение с клиентами и не проецировать на них свои обиды, предложите менеджеру записать 100 обид на каждого близкого человека, затем написать, за что он благодарен близким и каким стал благодаря им. Работа с обидами именно на членов семьи повышает ресурсность, поскольку они являются первичными, на них накладываются все остальные обиды, которые происходят путем проекций.
4. Новые впечатления – предложите сотрудникам посетить новое место или познакомиться с новыми людьми. Вы как руководитель сами можете организовать для них поездку в необычное место или на мероприятие с большим количеством незнакомых людей. Такой выход из зоны комфорта способствует приобретению нового опыта – совершать непривычные действия, решаться на активность, увереннее выстраивать контакты с клиентами.
5. Полезные привычки – введите ежедневный отчет, в котором менеджеры будут отмечать 3–4 привычки (они сами их выбирают). Если менеджер выполнил привычку, то пишет «Сделал», а если не выполнил, то также пишет: «Не сделал». Цель упражнения – постепенное равномерное введение новых действий, которые спокойно ведут человека к цели. Сразу крупные задачи и привычки вызывают сопротивление, а постоянные, но незначительные шаги даются намного легче. Например, одной из привычек может быть дополнительный звонок в день. Так, если менеджер звонил 100 клиентам в день, то теперь звонит 101. Затем, по желанию он может увеличивать эту цифру.
6. Выезд на природу. Контакт с ней помогает зарядиться энергией. Можно организовать корпоративную поездку либо предложить каждому работнику самостоятельно совершить поездку, а затем поделиться впечатлениями.
7. Записки на рабочем столе – придумайте девизы и слоганы, которые будут побуждать менеджеров работать лучше, повышать личные продажи. Прикрепите эти записки к ноутбукам или отдельным мониторам на всех рабочих столах. Девиз должен быть вдохновляющим, без настойчивости. Например: «Сегодня твой особенный день. У тебя есть возможность заработать больше» и т. д.

Для работы с сознанием и мышлением существует множество методик. Лучше периодически приглашать бизнес-тренеров, коучей и менторов, чтобы они проводили с менеджерами занятия по повышению продуктивности, самооценки и помогали расширять границы и постоянно развиваться.