Что входит в цикл PDCA

Цикл PDCA – это алгоритм, который используется для управления компанией. Есть 3 ключевые причины, почему стоит изучить методику такого цикла и применять ее в своем бизнесе:

1. Во многих компаниях есть проблемы с реализацией принципов непрерывного улучшения. Так, бизнес может начать приносить стабильную прибыль, из-за чего руководители перестают совершенствовать работу предприятия, тем самым останавливая его развитие.
2. Действия по улучшению не носят системный характер.
3. Фирмы раз за разом занимаются корректирующими действиями, а сами проблемы не исчезают. Начальники процессов или специалисты по качеству занимаются «тушением пожаров». Большая часть персонала и руководства погружена в операционную деятельность, поэтому нет времени заниматься структурированием процессов и систем и приходится устранять проблемы, когда они уже возникли.

Именно цикл PDCA позволяет решить эти проблемы.

Что такое цикл PDCA

Методология PDCA является круговым алгоритмом для постоянного управления системой, процессом, достижением целей. Аббревиатура расшифровывается как Plan – планирование, Do – действие, Check – проверка, Act – воздействие. Этот алгоритм был описан Уильямом Э. Демингом еще в начале 20-ых годов прошлого столетия. По сути, цикл состоит из четырех этапов:

1. Планирование – постановка целей, определение процессов, прогнозирование действий по достижению целей, выделение и использование требуемых ресурсов. Иными словами – планирование для достижения чего-то.
2. Выполнение – исполнение задач первого этапа.
3. Проверка – сбор и мониторинг сведений, контроль результата действий на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Также сюда относится выявление и анализ расхождений с целью, установление причин несоответствий. То есть после выполнения плана вы смотрите, насколько фактический результат соотносится с ожиданиями.
4. Воздействие – устранение причин расхождений с плановыми результатами, корректировка планов и распределения ресурсов. Корректировка процесса или результата процесса с точки зрения ваших планов и прихода к приемлемому итогу.

Практически в любой компании налажены первые 2 этапа цикла – планирование и выполнение планов. Невозможно представить бизнес, который работает без каких-либо целей и планов. Как правило, проблемной является третья часть цикла – проверка, выявление и анализ причин несоответствий. Потому что часто в компании нет ключевых показателей, по которым можно судить, насколько эффективно работает бизнес.

Обилие финансовых целей в системе менеджмента эффективности, которые дают документальную информацию о состоянии бизнеса, не позволяет развернуть деятельность по модернизации. Деминг указывал, что нужно отказываться от количественных показателей и концентрироваться на качественных.

В большинстве фирм нет системы измерения эффективности. Даже если ставится цель и выявляется отклонение от целевого значения, то корректировка не опирается на какие-либо серьезные статистические исследования. Без них невозможно понять, в чем заключается проблема. Не зная природы проблемы, руководители часто используют несоответствующие методы и занимаются «тушением пожаров», как говорилось выше.

В итоге ошибка на этапе проверки приводит к неэффективному воздействию – четвертому этапу круга Деминга.

Цикл PDCA в рамках ISO 9001

Международный стандарт систем менеджмента ISO 9001 утверждает, что этап проверки результатов подразумевает оценку соответствия продукции определенным требованиям. Согласно этому стандарту, качественным продуктом является тот, который способен удовлетворить эти требования.

По сути, международный стандарт ISO 9001 не обязывает улучшать продукцию, а единственным мерилом качества определяет способность соответствовать стандартам или требованиям потребителей и других сторон. Как итог с точки зрения ИСО у компании все хорошо, но с ракурса эффективности, расходов ресурсов и получаемых результатов у нее могут быть проблемы.

От PDCA к PDSA

В свое время Деминг понял, что для поддержания эффективности в организации цикла PDCA недостаточно. Поэтому он предложил заменить стадию проверки на стадию изучения – study. Цикл приобрел форму:

• планируй;
• выполняй;
• изучай;
• действуй.

Теперь вы не просто проверяете, отклонился ли реальный результат от целевого, а исследуете – как и почему это произошло. Такой цикл направлен на регулярное совершенствование товара или услуги.

Целью первого цикла PDCA был менеджмент процесса и получение итогов в рамках коридора допустимости. При этом на выходе фирма получала и продукт, и процессы без требования улучшать процессы. Но чтобы соответствовать заданным значениям, компания должна проводить контроль на входе, контроль в ходе работы и повторный контроль. А это означает рост трат на качество. Благодаря такому подходу компания могла на каждом этапе выявлять некачественные продукты и улучшать их, не занимаясь улучшением эффективность всей системы.

Но если на этапе Check внедрить статистические методы изучения проблемы, то стоимость качества будет намного меньше, а дефекты и нарушения будут выявляться намного раньше. В итоге фирма трудится не над уменьшением трат на качество, чем и занимаются большинство предприятий, а над созданием гарантий качества – систем и процессов, которые генерируют устойчивые итоги.

Как использовать цикл PDCA в руководстве

Цикл улучшений, или круг Деминга, подходит для любой сферы управления. Систематизация бизнеса предполагает ориентацию на результат вместо ориентации на отдельные действия, т. е. руководитель концентрируется не на том, как работник заваривает трубу, а на том, чтобы вся система отопления работала.

PDCA подразумевает работу над постоянным улучшением бизнеса. В применении к управлению продажами вы работаете над непрерывным улучшением каждого этапа процесса продаж. Цикл не имеет завершения, поэтому все этапы должны постоянно повторяться и при этом улучшать результаты.

Руководитель проходит те же 4 шага – планирование, реализация, проверка и корректировка.

В результате планирования определяются:

• цели;
• ресурсы – кто, что и сколько (люди, время и деньги), ответ на эти вопросы руководитель должен спланировать;
• сроки;
• результат – какой продукт вы должны предоставить;
• риски;
• центры ответственности и ответственность;
• бюджеты.

На этапе реализации должен появиться продукт. На этапе контроля – сравнение плана с фактом. На четвертом этапе корректировки необходимо проводить работу над ошибками. По итогу происходит улучшение планов по всем пунктам – цели, ресурсы, риски, бюджеты и т. д.

Руководитель должен концентрироваться на верхней части круга Деминга – анализе результатов и планировании. Реализацией и контролем занимаются исполнители. Но если вы плохо планируете и анализируете, вам придется постоянно применять методы реализации и контроля, чтобы выяснять причины и устранять проблемы. Уделите должное внимание стратегическому, среднесрочному, операционному планированию и аналитике.

По правилу Парето 80 % времени руководитель должен уделять планированию и корректировке планов, а 20 % – контролю. Но большинство топ-менеджеров углубляются в контроль и принимают роль исполнителей.

Руководителю раз в месяц необходимо проверять, насколько факт соответствует плану. А также заниматься анализом проблем. Например, увеличилось число возвратов некачественного товара или появились отрицательные отзывы от покупателей – нужно выяснить системную причину, а не контролировать отдельные этапы производства. Функцию контроля лучше делегировать, а самому участвовать в контроле лишь в виде просмотра отчетов, принятия стратегических и тактических решений. Ведь когда руководитель погружается в контроль мелких процессов, он не только упускает более важные задачи, но и создает своим вмешательством хаос в работе исполнителей.

Круг Деминга сегодня является главной теорией управления качеством. Когда Эдвард Деминг усовершенствовал подход Шухарта и добавил четвертый элемент – корректировку, цикл PDCA приобрел огромную популярность среди топ-менеджеров.

Важное замечание – если какой-либо этап из цикла не выполняется, то процесс выходит из-под контроля. Например, если проект реализуется без отчетов, то у вас выпадает стадия контроля. Если у вас нет графиков, планов, то выпадает этап планирования. Таким образом, ваша задача – замыкать процесс в цикл и следить, чтобы все его части выполнялись.

Цикл Деминга для управления командой

Лидер в команде несет ответственность за то, чтобы рабочие процессы давали нужный эффект.

Использование системного подхода для менеджмента команды дает такие возможности:

1. Повышается скорость выполнения поставленных задач.
2. Происходит меньше разногласий и споров между членами команды.
3. Контролировать участников группы, их рабочие процессы становятся гораздо проще.
4. Результаты командного труда улучшаются.

Менеджмент в команде представляет собой последовательность конкретных шагов, исходя из которых строится результативная работа группы, достигаются спланированные цели. Наиболее простой способ управлять людьми – модель PDCA, которая является основой любого управления. Эта модель иногда называется циклом Шухарта, потому что он придумал ее в линейном виде, но Деминг дал подходу развитие и придумал круговую схему непрерывных улучшений.

Всякая деятельность является процессом, а любой процесс можно модернизировать. Систему группового менеджмента можно использовать даже тогда, когда в команде всего один человек – себя тоже следует дисциплинировать, проверять на каждом этапе воплощения задуманного, изучать причины неудач и т. д. Модель способна показательно описать ситуацию, помочь разделить имеющиеся резервы по нужным направлениям.

Методология кругового цикла работает последовательно. Рассмотрим пример. Первый этап – планирование, он включает 4 шага:

1. Постановка цели. Например, подготовиться к аттестации по продажам.
2. Планирование четких шагов, которые помогут достичь цели: не пропускать семинары компании, подготовить записи лекций, выучить корпоративный учебник и т. д.
3. Разделение имеющихся резервов по проекту – сколько часов, дней, сил понадобится для всех процессов, чтобы не отказываться от других задач и потребностей.
4. Декомпозиция проекта на задачи и назначение жестких порогов по времени выполнения каждой мелкой задачи. Жесткие пороги – обязательная часть эффективного управления. Первый закон Паркинсона гласит, что работа заполняет время, отпущенное на нее. То есть установив время для задачи, вы не выполните ее быстрее, а, скорее всего, уложитесь в установленный период. Долгие и неясные сроки – прямой путь к неудаче. Обратите внимание, когда отдаете распоряжения подчиненным. Если в начатой работе есть проблемы, то решайте, как их устранить и распределить силы, чтобы успеть выполнить все задачи и достичь цели.

Второй этап – воплощение плана.

Третий этап – проверка выполнения плана.

На последнем этапе сверяйте результат с запланированными целями, исследуйте причины отклонений, неудачи. Если результат удовлетворительный, то используйте созданную модель в дальнейших процессах. Если же результат не оправдал ожидания, меняйте план и начинайте весь цикл заново.

Цикл PDCA и другие подходы к управлению качеством

Деминг впервые применил модель улучшений в японских компаниях, и японский опыт показал эффективность его методологии. Можно выделить использование трех дополнительных подходов к кругу PDCA:

• диаграмма Исикавы;
• метод Тагути;
• Кайдзен.

Диаграмма Исикавы была разработана для решения вопросов, связанных с качеством. Этот метод причинно-следственного анализа является универсальным и обходится без статистической методологии. Суть подхода в том, чтобы сгруппировать различные причины и возможные варианты возникновения проблем в 4 группы «4М». Они в целом являются универсальными и присутствуют в любом процессе:

1. Material (материалы).
2. Machine (машины).
3. Method (методы, технологии).
4. Man (люди).

Основной посыл этого инструмента в том, что управлять этими 4М нужно еще до начала процесса. То есть с помощью анализа вы пытаетесь выявить потенциальные риски на этапах старта и стараетесь их минимизировать.

Метод Тагути подразумевает измерение качества с помощью функции потерь. Тагути ввел понятие целевой ценности и доказал, что любое отклонение от целевой ценности является потерей. Функция Тагути является квадратичной – чем дальше вы от цели, тем больше потери, связанные с некачественным процессом. Деньги теряются независимо от того, попадает ли продукт в заданные значения по ISO 9001. Деятельность, ориентирующаяся на сдерживание назначенных параметров функции Тагути, подразумевает издержки на качество, причем финансовые. Но если направить систему на приближение к целевым значениям, то эти издержки будут нивелированы.

То есть Тагути решил сместить фокус на целевую ценность: нужно прилагать все усилия, чтобы результат работы системы был как можно меньше отклонен от целевых значений, а потери были минимизированы.

Кайдзен – это процесс непрерывного совершенствования. Кайдзен-планирование позволяет составлять планы с учетом актуальности задач – что нужно решить в первую очередь, как разделить задачи на более мелкие этапы, чтобы было удобнее приступить к ним. Также этот метод позволяет в динамике отслеживать, насколько вы продвинулись в выполнении запланированного и какие проблемы возникают на вашем пути.

Американский опыт применения цикла PDCA привел к появлению такого подхода, как 6 сигм, или цикл DMAIC. В начале 80-ых годов японские фирмы показывали великолепные результаты по непрерывному улучшению производства и продукции. Компания «Моторола» оказалась на грани банкротства из-за невозможности соперничать с ценами на определенные электронные запчасти, которые производились в Японии. Чтобы спасти бизнес, руководство «Моторолы» решилось изменить стиль менеджмента и перенаправило его на путь непрерывных модернизаций.

Специалистам «Моторолы» пришлось изучать все методы улучшения. И только в 82-ом году инженер Билл Смит предложил методику 6 сигм для достижения идеальной пропорции, когда продукция очень близка к установленной цели. Этот метод оказался высокоэффективным способом точечной настройки бизнеса, применяемой с целью минимизации дефектов в операционной деятельности. Цикл 6 сигм состоит из этапов:

• определяй;
• измеряй;
• анализируй;
• улучшай;
• управляй.

Требуемый уровень дефектности согласно модели 6 сигм составляет 3,4 на 1 млн изделий. Фактически этого очень тяжело достичь при помощи контрольных карт Шухарта, созданных специально для производств с коэффициентом дефектов приблизительно 2700 на 1 млн изделий, что соответствует примерно 3 сигмам. На тот момент цикл DMAIC оказался прорывом в управлении качеством.

Как заставить цикл PDCA работать

Сегодня специалисты предлагают комбинировать разные подходы для достижения наилучшего результата.

В результате совмещения методик цикл PDCA приобрел следующую форму:

1. Подготовка. Она должна стремиться к сохранению хороших входов в систему. Эти входы с точки зрения диаграммы Исикавы создаются с помощью управления материалами, машинами, людьми и технологиями. То есть люди подготовлены, процесс структурирован и выполняется по регламенту, оборудование надлежащим образом настроено и т. д.
2. Выполнение. На этапе выполнения внедряется теория бережливого производства – процесс не просто должен быть хорошо организован, но еще и быть экономным.
3. Проверка на безупречность. Здесь происходит комбинация с методом Тагути: выбирается целевое значение, соответствующее безупречному качеству, и оценивается, функционирует ли система так, как было запланировано. Если результат не близок к цели, то расхождение обязательно нужно изучить для его уменьшения. Здесь можно применять разнообразие методов, в том числе статистический метод, подход 6 сигм и т. д.
4. Дальнейшее развитие. Здесь происходит улучшение результатов на основе сокращения отклонений от цели.

Соответственно, введение целевого критерия может поддержать финансовые параметры и трансформировать процесс для достижения результатов.

В итоге вы переходите от системы, в которой большая часть сил сконцентрирована на контроле выходных данных, к системе, которая фокусируется на управлении процессом, обеспечением качественных входных данных и гарантий целевого значения продукции.

Почему цикл Деминга не работает в компаниях

Обычно причина кроется в том, что на регламентном уровне или на уровне видов деятельности эти действия должным образом не описаны, не структурированы и носят эпизодический характер.

Соответственно, не обеспечиваются надлежащие входы и выходы из каждого компонента цикла PDCA, не получается никакой обратной связи. Либо связь появляется, например, на этапе анализа, но никаких действий по улучшению не предпринимается, не реализуется система непрерывного улучшения. Главная причина, почему цикл Деминга не работает в компании, – это отсутствие системы управления процессами. Грамотно выстроив систему управления, можно эффективно применять алгоритм PDCA.