Что такое ассессмент-центр

Ассессмент-центр – метод оценки компетенций сотрудников. Тестирование проводят несколько независимых ассессоров. Основное преимущество метода – решение всегда принимается путем обсуждения, а не выведения средних цифр. На объективность метода влияет и тот факт, что каждый ассессор должен протестировать каждого участника минимум в одном упражнении. Но никто из комиссии не видит картину в целом до финального обсуждения.

Когда проведение ассессмент-центра необходимо

Современные компании часто включают в планирование стратегическое управление талантами. Здесь целесообразно создать собственный ассессмент-отдел, потому что оценивание в рамках стратегии должно проводиться периодически для новых и старых сотрудников. Во всех остальных ситуациях менее затратный выход – пользоваться услугами консалтинга.

В каких ситуациях целесообразно проведение ассессмент-центра:

• при выборе одного из кандидатов на высокую вакантную должность;
• если нужно решить, кого повысить в должности из нескольких сотрудников;
• для оценки соответствия сотрудников занимаемым должностям;
• при разработке стратегии обучения персонала, чтобы определить слабые места;
• для оценки руководителей отделов и других управленческих позиций.

Как проходит тестирование

Сотрудники могут по-разному проявлять себя в самостоятельной и коллективной работе. Поэтому в программу ассессмент-центра входят групповые и индивидуальные задачи. При оценивании не выводится среднее арифметическое, оценки ставятся через дробь. В командных заданиях участвуют от четырех до шести человек, группы больше шести сотрудников делятся на подгруппы.

Классические виды тестирования:

1. Аттестация. Показывает соответствие специализации, квалификации и должности. Включает в себя теоретическую, практическую часть, оценку деловых и личностных качеств. Аттестацию проводят отдельно в среднем два раза в год.
2. Моделирующие упражнения. Ассессор задает рабочую ситуацию, которую должны решить испытуемые. Моделирование проводят индивидуально и коллективно. В ходе обсуждений оценивают компетенции, лидерские, организаторские качества, креативность – в зависимости от задания.
3. Ролевые упражнения. Участникам задают деловую ситуацию и роль. Нужно воссоздать сцену рабочего процесса в рамках ситуации. Деловые игры показывают, как сотрудники действуют в стрессовых ситуациях, насколько быстро принимают решения, как готовятся к рабочим встречам и ведут диалог.
4. Интервью. Чаще всего вопросы в интервью ситуационно-поведенческие. Участнику тестирования предлагают рассказать о недавней рабочей ситуации, задают вопросы о его вкладе в решение проблемы, как он его оценивает. Но могут быть и любые другие деловые вопросы по специально разработанной схеме.

Интервью всегда следует после моделирующих упражнений. Опрос включает в себя обсуждение смоделированной ситуации. Он нужен ассессорам, чтобы понять причины действий испытуемого и получить полную картину для оценки.

Кто проводит тестирование

Консалтинговое агентство разрабатывает программу упражнений и опросов, отталкиваясь от поставленных ассессменту задач. За концепцию диагностики и расписание тестирования отвечает дизайнер программы совместно с разработчиком упражнений – социальным психологом или менеджером. Разработчик создает упражнения, интервью и моделирует ситуации по техническому заданию дизайнера программы.

В группу ассессоров входят несколько специалистов, каждый из которых выполняет свою роль:

1. Эксперт-наблюдатель. Прошел обучение для участия в оценивании и практику в центре оценки с инструктором. Он обучен оценочной методике, знает, какие упражнения вошли в тестирование, может описать поведение и дать обратную связь испытуемым. Эксперт-наблюдатель осведомлен об особенностях работы конкретной компании и знает цели тестирования.
2. Ведущий. Возглавляет комиссию и следит за соответствием диагностики разработанной технологии. Это тоже эксперт-наблюдатель, но с большим опытом. Он организует участников и других экспертов.
3. Партнер для ролевых упражнений. На эту роль выбирают одного из наблюдателей или независимого сотрудника фирмы, которому раскрывают технику оценки.

Дополнительно в комиссию включают администратора для обеспечения технической подготовки. Этот человек не проходит специальное обучение. Его задача – создать условия для тестирования, обеспечить членов экспертной группы и участников материалами для работы.

Подготовка к проведению ассессмент-центра

Качество и точность результатов оценивания зависят от правильной подготовки наблюдателей. Членов комиссии выбирают из управляющего звена предприятия, HR. Сотрудники компании в курсе нюансов бизнеса, поэтому смогут дать экспертную оценку. Консалтинговое агентство проводит обучение экспертов методам оценивания. Но встречаются и обратные ситуации, когда в роли наблюдателей выступают сотрудники консалтингового агентства.

Во время подготовки ассессмент-центра экспертная команда выполняет следующие действия:

• формируют критерии оценки на основе анализа специфики работы участников и компании;
• определяют цель оценивания, на какие компетенции делать упор;
• разрабатывают структурный план программы с упражнениями и методами оценки;
• наблюдатели проходят обучение в рамках программы ассессмента;
• решают организационные моменты – место, дата проведения оценки, какое техническое обеспечение и материалы нужны.

Завершающий этап подготовки – информирование участников и получение письменного согласия на сбор данных от каждого испытуемого. Сотрудникам нужно понятно разъяснить цели и решения, на которые влияет тестирование. Например, повышение в должности, кадровая ротация, направление на обучение.

Реализация программы оценивания

В зависимости от целей и количества оцениваемых сотрудников, комиссия может работать от шести часов до двух рабочих дней. Согласно намеченному плану, проводят ролевые и моделирующие упражнения, аттестацию, интервью. Эксперты дают оценку по такому принципу:

• наблюдение за участником;
• описание его действий;
• оценка профессионального поведения и личностных качеств.

После реализации программы комиссия приступает к анализу материалов. Назначается обсуждение, выполняется качественный и количественный анализ. Наблюдатели аргументируют свои оценки по каждому участнику. В ходе обсуждения формируют заключения. Отчет, который получает заказчик, включает баллы, личностные и профессиональные качества участников, слабые стороны и преимущества.

В отчете руководитель видит реальную картину компетенций сотрудников. На его основании можно проводить новую кадровую политику – определить, какое обучение специалистам необходимо сейчас, выделить сотрудников на управленческие позиции.

Польза ассессмент-метода для компании

Ассессмент-центр открывает глаза на деловые и личностные качества, которые могли оказаться вне поля зрения начальства. Например, перспективный сотрудник, который может принести пользу на управленческой должности, занимает рядовую позицию. В то же время у руководителя подразделения могут оказаться устаревшие знания и срочно нужна переподготовка. Сотруднику с низкой стрессоустойчивостью лучше отдать рутинную работу, а с высокой – бросить на передовую.

Выделим основные преимущества ассессмент-центра:

• дает объективную оценку сотрудников для последующего внедрения эффективной кадровой политики;
• метод можно применить к любому отделу и подразделению компании;
• позволяет назначить на руководящие должности специалистов, которые принесут максимальную пользу общему делу;
• показывает сильные стороны и пробелы в кадровой политике;
• задает направление дальнейшему развитию и обучению сотрудников;
• показывает, как выполняются рекомендации руководителей на деле, а не на бумаге.

Ассессмент-центр не учитывает прошлые достижения, независимая оценка открывает реальное положение дел в контексте сегодняшнего дня. Для сотрудников оценивание становится стимулом к развитию. При моделировании нетипичных ситуаций специалист может открыть в себе новые профессиональные стороны, которые ему не предоставляется возможности задействовать в ежедневной работе. Если дать ему обратную связь в этом направлении, он захочет развить эти качества в себе. Профессиональный рост и мотивация каждого члена команды всегда положительно сказывается на работе компании.

Что руководителю делать с результатами ассессмента

При всей объективности оценки нельзя полагаться только на результаты ассессмента при распределении должностей. Заключение комиссии – это направление для дальнейшей работы с кадрами. Каждому сотруднику по результатам нужно дать обратную связь, указать на сильные стороны, объяснить, над какими личностными и профессиональными качествами стоит поработать.

Эффективно использовать результаты ассессмент-центра для создания индивидуальной программы развития. Если целью было не обучение, сотрудникам все равно можно подобрать курс или тренинги из архива компании, направленные на повышение определенных компетенций.

Ошибки руководства при анализе результатов ассессмента:

• ставить крест на сотрудниках, которые показали результаты хуже ожидаемых;
• использовать оценивание для указания на недостатки, а не для мотивации;
• снижать заработную плату сотрудникам по итогам тестирования;
• озвучивать результаты на общем собрании или вывешивать в холле;
• разбирать публично ошибки отдельных сотрудников.

Важно перед оцениванием не нагнетать обстановку, разъяснить сотрудникам, что они не потеряют работу и не пострадают финансово. Цели ассессмент-центра должны не пугать, а мотивировать. Известны случаи, когда из-за нервного напряжения хорошие специалисты терялись на моделирующих упражнениях или аттестации и показывали плохие результаты.

Нельзя делить результаты на «низкие» и «высокие». Каждый сотрудник – специалист, который работает на благо компании. Кто-то может быть лидером, кто-то – хорошим исполнителем. Один был хорошим организатором раньше, но выгорел. Другому нужно срочно пройти повышение квалификации. Это нормальные процессы, которые всегда происходят с кадрами. Основная цель ассессмента – оценка поведения в рабочих ситуациях, реального уровня компетенции сегодня и определение стратегии развития кадров.