Что делать РОПу для увеличения продаж

Продажи определяются не только опытом и навыками менеджеров по продажам, но и действиями их непосредственного начальника – руководителя отдела продаж (РОП). Грамотное руководство не должно оставаться в стороне, а напротив, обязано показывать подчиненным хороший пример, давать им мотивацию и принимать правильные управленческие решения для увеличения продаж. 

Аналитика показателей продаж

Регулярная аналитика необходима руководителю отдела продаж для увеличения осознанности связи предпринимаемых действий с получаемым результатом. Это фундаментальный инструмент, без которого невозможно добиться устойчивого роста объем продаж. Есть множество параметров, в отношении которых регулярно должен проводиться анализ. Рассмотрим самые важные из них:

1. Воронка продаж. Нужно анализировать все этапы сделки и конверсию каждого из них, а также отслеживать конверсию по каждому отдельному менеджеру и в целом по отделу. Уже этой информации хватит для того, чтобы понять, на каких этапах воронки и у каких сотрудников есть проблемы. Также это помогает отследить эффективность улучшений. 
2. Циклы сделки. Более глубокий инструмент – анализ этапов цикла сделки. Здесь речь идет о подсчете средней продолжительности сделки в общем и длительность каждого из ее этапов. Это дает руководителю отдела понять, как много времени нужно клиенту для перехода с одного этапа на другой и какие этапы цикла сделки нуждаются в оптимизации.

Кроме перечисленных характеристик, эффективный РОП должен анализировать трудозатраты менеджеров по продажам на каждый этап сделки, отслеживать точки контакта и оттока клиентов, анализировать каналы сбыта. Важность аналитики в том, что именно на ее основе принимаются решения для увеличения эффективности работы отдела и увеличения продаж. Без аналитики нельзя организовать правильное обучение сотрудников, сложно создать нематериальную мотивацию для сотрудников, трудно разделить обязанности между персоналом. 

Планирование и целеполагание

План продаж – ключевой инструмент, с помощью которого РОП может управлять продажами и добиться их увеличения. Это не просто список задач на определенный период, это полноценная дорожная карта, по которой бизнес продвигается вперед в конкурентной борьбе. При этом важно ставить планы и цели не только по объему выручки, но и по достигаемой прибыли. 

Декомпозиция целей

Главная цель – увеличить продажи на определенную сумму. Большая задача разбивается на множество мелких и вполне достижимых, это и есть композиция. Детально это работает так:

1. Поставьте цель по прибыли на следующий месяц, которую хотите получить.
2. Посчитайте, какой объем выручки надо сделать для получения нужной прибыли.
3. Опираясь на конверсию каждого этапа воронки продаж, посчитайте, сколько счетов на оплату необходимо выставить для получения требуемого объема выручке. 
4. Опять же опираясь на конверсию коммерческих предложений, посчитайте, сколько их нужно отправить для получения требуемого числа выставленных счетов на оплату. 
5. На основе конверсии звонков и встреч посчитайте, сколько их нужно сделать, чтобы в конечном итоге разослать рассчитанное ранее количество коммерческих предложений.

После пятого этапа вы получаете развернутый план на каждый этап воронки продаж. Вы видите, сколько менеджерам нужно совершить звонков и встреч, чтобы в конечном итоге это привело к увеличению прибыли на запланированную величину. 

Планирование продаж

Теперь, когда есть понимание того, какие действия и в каком объеме надо предпринять, РОП должен распределить обязанности по достижению плана между всеми менеджерами.

Следующий инструмент – планирование в реальном времени. Оно решает проблему, когда менеджеры по продажам находятся не в текущем моменте, а опираются на прошлые успехи или надеются, что в будущем хорошие клиенты подвернутся им самостоятельно. Здесь основной задачей руководителя является возврат сотрудников в настоящее и акцентирование внимания на текущей ситуации. Можно задать подчиненным простой вопрос – «что вы должны сделать конкретно сейчас, чтобы полученного дохода вам хватило на покупку авто/квартиры»?

Звонки и встречи

Немаловажно поставить адекватный план по встречам и звонкам для каждого менеджера, так как именно с этим действий начинается проработка потенциального клиента. Норма по дозвонам в сутки определяется сферой. Для массмаркета это 150 штук, в розничных продажах – до 250 штук, а в В2В от 50 до 100 дозвонов в день уже считается хорошим показателем. 

Что касается количества встреч в день, для розницы это не менее 8, для сферы В2В – минимум одна, если есть звонки, и минимум две встречи в день, если звонки отсутствуют. РОП должен сверить эти нормативы с тем, что происходит в отделе на данный момент. Если показатели не дотягивают, нужно заняться мотивацией персонала, установить новые стандарты работы и автоматизировать как можно больше процессов. 

Не рекомендуется резко увеличивать план по встречам и звонкам, чтобы не демотивировать персонал. Вводить изменения нужно постепенно, одновременно с этим наблюдая за состоянием сотрудников. 

Регулярные планерки и мероприятия

Количество продаж во многом определяется заинтересованностью и профессионализмом продавцов. В силах РОПа организовать систему регулярных мероприятий, ориентированных на формирование благоприятной среды для развития своих подчиненных. 

1. Разработка планов индивидуального развития сотрудников. Каждый менеджер в отделе ставит перед собой цель в рамках общего плана по продажам, после чего РОП помогает ему в достижении поставленной задачи. Цель должна описывать способы достижения результата, какие для этого понадобятся навыки и инструменты. 
2. Регулярные мероприятия в рамках профессиональной деятельности. Каждую неделю РОП собирает подчиненных и разбирает с ними записи телефонных разговоров с клиентами, проводит аналитику продаж. Рассматриваются распространенные ошибки и пути их решения, осуществляется обмен опытом между менеджерами и с самим руководителем. 
3. Деловые игры и мозговые штурмы. В рамках деловых игр руководитель отдела продаж разбирает с сотрудниками рабочие ситуации и помогает им превратить теоретические наработки в реальные навыки. Что касается мозговых штурмов, в ходе их проведения можно найти нестандартные, но эффективные решения частых проблем с клиентами.

Не стоит забывать и о важности ежедневных планерок – коротких собраний, как правило, в начале рабочего дня. Руководителю хватит всего 10–20 минут на то, чтобы поставить основные задачи на день, дать сотрудникам мотивацию и тем самым положительно повлиять на увеличение продаж. 

Правильная система мотивации 

Без должной мотивации у менеджеров по продажам не будет стремления работать больше и лучше, что усложняет увеличение продаж. Задача РОПа – внедрить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации. Первый шаг – определить части заработной платы:

1. Твердый оклад. Не более 30 % от общей зарплаты. Его размер должен покрывать базовые потребности менеджера и мотивировать работать больше, чтобы позволить себе что-то большее, чем покупка еды и оплата жилья. 
2. Мягкий оклад. Не более 10 % от общей зарплаты. Выплачивается при условии, если продавец выполнил норму по показателям KPI. В их числе – длина сделки, их количество, число проведенных встреч, холодных звонок и так далее. 
3. Бонусы. Система стимулирует работать и продавать больше. Можно использовать принцип больших порогов – если сделано меньше 80 % плана, бонус не выплачивается. От 80 до 100 % плана – выплачивается дополнительно 40 % от оклада, 100–120 % – 60% от оклада, свыше 120 % – еще один полный оклад.

Что касается нематериальной мотивации, РОП должен использовать следующие инструменты:

1. Доска с показателями продаж. Может быть физической либо виртуальной. На доске отражаются данные по всем менеджерам, что создает соревновательный момент и дает им дополнительную мотивацию продавать больше. Мало кто захочет быть аутсайдером, особенно, когда это видит весь отдел. 
2. Мероприятия и конкурсы. Популярные идеи – «лучший сотрудник месяца», «лучший прирост показателей по сравнению с предыдущим месяцем» и т. д., все зависит от фантазии РОПа, как и призы. За победу в конкурсе можно давать материальную награду, но само участие в нем – это нематериальная мотивация. 
3. Наказания. Необязательно вводить большие штрафы. За невыполнение плана или другой проступок можно ввести ограничение на работу с теплыми лидами, отстранение от работы с постоянным и крупным клиентом или оплату доставки еды в офис на весь отдел. 

Таким образом, даже без денежных поощрений и наказаний можно устроить в отделе продаж здоровую конкуренцию и мотивировать менеджеров выполнять и перевыполнять план. 

Как оценить результат?

В отделе продаж есть несколько индикаторов, которые показывают эффективность его работы. По ним же можно отследить, к чему привели нововведения – к положительным или к отрицательным изменениям. Задача РОПа – сравнить показания и на их основе сделать правильные выводы: 

1. Количество продаж. Здесь имеются ввиду именно первые покупки от новых клиентов. 
2. Средний чек. Показывает среднюю стоимость совершаемых клиентами покупок. 
3. Повторные продажи. Если с покупателями работать правильно, это число увеличивается.
4. Прибыль. Итоговый результат работы отдела продаж – прибыль должна постоянно расти. 

Для детального отслеживания ключевых показателей лучше всего использовать CRM-систему. Она позволит не только следить за показаниями в целом по отделу, но еще и даст возможность контролировать эффективность работы каждого отдельного сотрудника в режиме реального времени.