Чем поможет кайдзен русскому бизнесу

Кайдзен – это не сиюминутный успех и повышение прибыли уже сегодня. Это концепция постоянного развития компании, направленная на сохранение лидерства на рынке десятилетиями. Японский стиль менеджмента работает над повышением качества услуг или продукции и одновременным снижением конечной стоимости для потребителя. Это достигается путем непрерывного улучшения всех бизнес-процессов.

О методе заговорили после Второй мировой войны, когда японские товары не пользовались спросом и на международном рынке проигрывали конкурентам из-за низкого качества. Тогда японские предприниматели приняли во внимание принципы успешных производств американских бизнесменов, но модернизировали их и адаптировали для своих компаний. Яркие примеры внедрения кайдзен – Toyota, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Отличия от традиционного подхода в бизнесе

Западная бизнес-модель фокусируется на связке продукт – результат. Японский метод ставит на первые позиции сотрудников и производство. Согласно кайдзен, сотрудники, качество продукта и непрерывное улучшение – фундамент успешного бизнеса. Расходы нельзя сокращать за счет качества продукта и затрат на содержание штата – обучения, командировочных, бонусов. Экономия на качестве равносильна потере части клиентов. Экономия на сотрудниках приведет к уходу ценных кадров. 

Еще отличия кайдзен от западной модели бизнеса:

• фокус с конкурентной борьбы смещается на потребителя. Бизнес не воюет с конкурентами на рынке, а работает над завоеванием большего количества клиентов;
• процесс определяет результат. Нет верхней планки, совершенствование непрерывно и происходит каждый день;
• фокус на выявление и устранение проблем. Каждый отдел отвечает за выявление и устранение проблем на своем участке. Создают специальные группы для контроля качества;
• повышение качества плюс инновации. Вложения средств в модернизацию производства важны. Но в кайдзен куда важнее процесс постепенного улучшения тех процессов, которые уже работают. Инструменты метода помогают снизить количество брака, устранить перепроизводство. В западных компаниях улучшения происходят «прыжками» только за счет внедрения новых технологий. В японских компаниях производство совершенствуется постепенно и непрерывно, инновации – часть этого пути;
• оптимизация расходов при любых условиях. Японцы очень бережно относятся к тратам и все время работают над сокращением расходов и снижением конечной стоимости продукта. Западные компании напротив думают о снижении затрат только в условиях кризиса;
• принцип «конечного звена». В кайдзен каждый следующий этап воспринимается, как конечное звено. Поэтому даже на промежуточных этапах производства или проекта не допускаются брак, недоработки и срывы сроков;
• руководитель – наставник. В кайдзен руководящее звено – учитель для сотрудников своего отдела. Начальник объясняет, направляет, контролирует и мотивирует. В отличие от западной модели, где директор – лицо, наделенное властью и отстраненное от коллектива. Сотрудники не конкурируют между собой, а заинтересованы в совместной работе и обмене опытом;
• штат компании – это актив, который ведет ее к процветанию. Кайдзен предполагает стратегию по обучению и мотивации сотрудников;
• из кабинетов – на производство. Определение слабых точек и принятие решений происходит без отрыва от производственных процессов.

Западная модель рассчитана на быстрый подъем и краткосрочную перспективу, а кайдзен – на медленный подъем и долгосрочное развитие. Западный вариант менеджмента эффективен только во время экономического подъема, так как требует больших затрат. Японский стиль управления можно реализовать при невысоких темпах роста экономики предприятия и нехватке ресурсов.

Реорганизация бизнеса по кайдзен

Главные цели по улучшению создает топ-менеджмент. Чем выше должность сотрудника, тем больше его вклад во внедрение улучшений. При этом каждый сотрудник предприятия должен быть вовлечен и осознавать свою роль в процессе, совершенствовать свой участок работы и профессиональные навыки. Внедрение кайдзен начинается с трех шагов:

• отказаться от существующей внутренней политики компании;
• сконцентрироваться на решении проблем;
• принять концепцию непрерывного совершенствования предприятия путем улучшения всех участков бизнеса.

Практические действия по внедрению японского метода следующие:

• оптимизация производства. Изучите, какой товар или услуга пользуются большим спросом у клиента. Производите только то, в чем действительно нуждается ваш клиент. Откажитесь от спонтанного расширения ассортимента и производства «с запасом»;
• ставка на качество. На качестве экономить нельзя, даже если ради него придется пожертвовать значительными средствами;
• признание проблем. Проблемы есть у любого бизнеса. Слабые места нужно выявлять и устранять. Примеры проблем в кайдзен: непродуктивный регламент работы, лишние этапы согласований, производство продукции в большем объеме, чем нужно, непродуманная логистика, дефекты готовых деталей, товаров и пр.;
• открытая информация. Сотрудники должны понимать все внутренние процессы и общую цель, к которой идет компания. Каждый член команды должен осознавать свою роль в общей миссии; 
• возведение в норму концепции улучшения. Каждый новый отчетный период сотрудники должны улучшать показатели предыдущего периода – это правило.

Без мотивации внедрить кайдзен невозможно. За предложения по улучшению эффективности, оригинальные идеи, личный вклад в рост показателей сотрудников нужно премировать. Стратегия мотивации – обязательный пункт в кайдзен. Причем стимулом может быть не только денежный бонус. Профессиональное обучение с перспективой повышения часто работает куда лучше.

Внедрение кайдзен в работу офиса

Основа метода упакована в формулу 5S. Существует две версии – японская и английская, но смысл сохраняется:

1. Seiri – тщательность / Sort – сортировка. Устранение лишних элементов в рабочем пространстве, в том числе, и виртуальном. На компьютере не должно быть ненужных папок и документов. В CRM упраздняются процессы, которые тормозят работу.
2. Seiton – системность / Set in order – порядок. Все рабочие инструменты должны находиться на своих местах с точки зрения эффективности.
3. Seiso/Shine – чистота. Порядок на рабочих столах, в документах, в компьютере, минимализм в интерьере.
4. Seiketsu – систематизированность / Standardize – стандартизация. Создание четких шаблонов работы: постановки, этапов выполнения задач, деления крупных задач на мелкие, отчетности и создания архивов.
5. Shitsuke – дисциплина / Sustain – соблюдение. Дисциплина со стороны каждого сотрудника, установка и соблюдение дедлайнов, строгий тайм-менеджмент. Формирование привычки работать по кайдзен и мышления в рамках философии.

Чтобы сотрудники соблюдали эти меры, нужны поощрения, измеряемые ожидания и цели. Разница в постановке задач с традиционным подходом на примере продаж: не «достичь определенной цифры продаж», а «продать больше, чем сегодня». Важно еженедельно фиксировать улучшения результатов.

Работа с сотрудниками

В Японии популярна возможность пожизненного найма. Руководители заинтересованы «растить» эффективных сотрудников на местах. Они вкладывают средства в их обучение, создание комфортной атмосферы, готовы помогать и делиться опытом. Менеджеры являются примером для подчиненных. Они не закрываются в кабинетах, а находятся в отделах, посещают производство, торговые точки. На местах принимается большинство решений по оптимизации процессов. Большое внимание уделяют системе мотивации.

Все идеи важны

Ценные идеи могут появиться у сотрудника любого звена. Но в традиционном офисе не каждый сотрудник имеет прямой доступ к вышестоящему начальству. В офисе кайдзен работают с идеями так:

• устанавливают «почтовые» ящики для предложений;
• рядом с ящиком размещают стенд с бланками;
• сотрудник пишет на бланке Ф. И. О., название отдела, какая проблема обнаружена, предложения по ее устранению, какой эффект ожидается, ставит подпись и дату;
• из ящика предложение попадает непосредственно к руководителю;
• сроки рассмотрения и ответа строго регламентируются – от 2–3 дней.

В качестве мотивации сотрудникам устанавливают премию за принятое предложение. На стенде можно размещать информацию об удачных идеях, фото сотрудников, которые их предложили. Это своего рода «Доска почета».

Сотрудники могут предлагать идеи:

• по оптимизации рабочего места, IT-инструментов и условий труда;
• о проведении обучения или командных тренингов;
• об улучшении продаж;
• по экономии средств и уменьшении потерь;
• о совершенствовании продукта;
• о модернизации оборудования.

Ответ на любое предложение нужно давать в письменной форме даже, если его не приняли. Без обратной связи у сотрудника будет ощущение, что его идею даже не прочли. При внедрении кайдзен важно создать ощущение общности, команды с общей целью, где вклад каждого имеет значения. Каждый сотрудник должен думать о том, что он может улучшить в своей работе и на участке своего влияния.

Инструменты кайдзен

Перечислим основные инструменты менеджмента, которые используют японские предприятия.

Создание управляющего комитета ESC

Выявление и устранение проблем – одна из главных задач кайдзен. Среди руководящего состава нужно учредить управляющую группу. Эти сотрудники по каждой выявленной проблеме должны решать, какие долгосрочные меры предпринять, и внедрить их. Также комитет отвечает за отчетность по эффективности принятых мер и еженедельно отслеживает результат.

Группы контроля качества LDMS

В каждом отделе должна быть группа сотрудников, которая будет анализировать работу на своем участке. Эта группа следит за дисциплиной, соблюдением дедлайнов, снижением брака и достижении целей. При выявлении проблемы – разрабатывает стратегию устранения.

Всеобщее управление качеством TQM

Total Quality Management – философия, направленная на повышение качества продукции при снижении затрат. Она также включает в себя работу по повышению мотивации и вовлечения сотрудников. Главным критерием, на который ориентируется вся работа предприятия, TQM объявляет потребителя.

Just-in-time

Метод полностью устраняет перепроизводство, как понятие. По японской системе нет смысла производить товары, которые будут занимать место на складе неограниченный срок. Объем продукции соответствует реальному объему, в котором нуждаются потребители и точки продаж. Детали на производстве подаются по методу канбан в нужном количестве и нужное время.

Канбан

Система взаимодействия между работниками склада и рабочими, созданная и применяемая в компании Toyota. К таре с деталями, которая движется по производственной линии, прикрепляется бланк – канбан. По мере движения тары рабочие отбирают из нее детали. В конце линии пустую тару отправляют на склад за новой партией, а канбан становится бланком заявки. Эта система является частью концепции «точно вовремя». Она позволяет увеличить скорость производства и снизить срок хранения деталей на складе.

Общий уход за рабочим местом и оборудованием ТРМ

Для каждого участка бизнеса разрабатывают правила порядка на рабочем месте. Сотрудники должны их соблюдать, поддерживать чистоту в офисе и качественную работу оргтехники, работоспособность вверенных станков на производстве. Total Productive Maintenance формирует бережное отношение к оборудованию, благодаря чему оно служит дольше.

Без брака – ZD (zero defects)

Цель программы американца Филиппа Кросби – полное отсутствие брака на производстве. Вместо отбора бракованной продукции (или устранения ошибок в проекте по результату) анализируют проблемы, которые приводят к дефектам, и разрабатывают стратегию устранения причин брака. Высокие стандарты качества внедряются не только на производство, но и в другие отделы, связанные с упаковкой товара и поставкой конечному потребителю.

Кайдзен – не для всех

Внедрение метода кайдзен требует перестройки мышления сотрудников на всех уровнях. Это сложнее, чем идти по уже проложенной дороге. Видимые результаты от внедрения системы будут только через несколько лет, а ресурсы нужно вкладывать уже сегодня. Также придется попрощаться с некоторыми сотрудниками, которые не хотят перестраивать мышление и проявляют лень, незаинтересованность в общих целях компании. Зато в долгосрочной перспективе кайдзен может сделать из простой компании лидера рынка, что мы видим на примерах успешных корпораций.