Чек-лист оценки работы менеджера по продажам

Оценить сотрудников помогут следующие мероприятия:

• контроль качества работы сотрудников – прослушка звонков, разговоров с клиентами; автоматизированная либо специальными сотрудниками; 
• система тайных покупателей;
• оценка работы менеджеров через анализ отчетности. 

Рассмотрим все варианты. 

Оценка по четырем группам показателей отчетности

Для анализа качества работы продавцов недостаточно следить за бухгалтерской документацией. Вам потребуется работа с данными CRM и тщательный анализ определенных групп показателей.

Для оценки вам нужен отчет «Частота контактов с клиентом». Его можно найти в CRM, в разделе отчетности, это главный оперативный документ о работе менеджеров по продажам. Анализировать нужно каждого работника отдельно. 

На какие показатели нужно обратить внимание:

1. Общее количество клиентов в работе.
2. Количество заброшенных клиентов. 
3. Качество клиентской базы, с которой работает сотрудник, – сколько из них относится к сегменту А, сколько – к сегментам В, С, какие являются нецелевыми или неквалифицированными.
4. Финансовые показатели, в первую очередь – сумма оплат. 

Число заброшенных клиентов должно составлять меньшинство в общей сумме. Если вы видите, что у конкретного продавца 15–20 % таких покупателей, то это признак качественной работы с клиентской базой. 

Далее нужно обратить внимание на удельный вес категорий А, В и С в базе сотрудника. Для этого можно посмотреть доли в виде диаграммы, на которой сразу будет видно, какие сегменты преобладают. Если преобладают категории А и В, то рассматриваемый менеджер явно относится к ценным работникам и, возможно, даже является менеджером по работе с ключевыми покупателями (КАМ-менеджер). При этом учитывайте, в каком ключе функционирует продавец, – хантер или фермер. 

Интенсивность переговоров

Дальше в этом отчете обратите внимание на таблицу интенсивности переговоров. Частой проблемой для руководителей становится то, что у менеджеров появляются «избранные» клиенты, с которыми они больше всего взаимодействуют, а с остальными разговаривают намного меньше и реже. 

Для руководителя важно, чтобы менеджеры равномерно обрабатывали всю клиентскую базу. Поэтому таблица должна присутствовать в анализе. В ней есть четыре строки:

• мало переговоров, т. е. меньше 3 минут за месяц;
• допустимо, от 3 до 10 минут;
• хорошо, от 10 до 30 минут;
• много, более 30 минут. 

Анализируйте данные с учетом общего размера клиентов. Так, если у сотрудника в работе 100 покупателей, то большая часть из них должна попадать в зоны «допустимо» и «хорошо». В зонах «мало» и много» должно быть меньшее число клиентов. Это показатель относительной равномерности работы с базой. 

Если вы видите, что у менеджера почти все клиенты распределены в трех зонах: «мало» и «допустимо», то это признак некачественной обработки базы и концентрации на своих «любимцах» – на тех, с кем легко вести переговоры. В то время как со сложными собеседниками менеджер предпочитает не взаимодействовать. 

Воронка продаж

Следующая таблица – воронка продаж. Она показывает:

• потенциалы – сумму продаж, которая потенциально возможна, если менеджер закроет обрабатываемых клиентов на сделку, – в расчете участвуют те покупатели, которые уже перешли в воронке продаж на этап отправки коммерческого предложения;
• число отправленных коммерческих предложений – сумма продаж по ним, если адресанты согласятся на КП;
• число подписанных договоров;
• число оплат. 

Как правило, руководители и собственники оценивают только один показатель работы менеджера – сумма оплат, причем часто даже не смотрят на число, а сосредотачиваются только на сумме. 

Однако, наблюдая за динамикой активности, вы узнаете потенциал клиентской базы менеджера, сумеете скорректировать его тактику, поддержать с помощью каких-либо инструментов – например, совместно продумать план по переводу клиентов, которые еще не согласились на коммерческие предложения, в этап отправки КП. Либо – по возврату клиентов, оборвавших контакт после получения КП, и т. д.

Причины некачественной работы 

После анализа показателей работы сотрудников необходимо выяснить, почему сотрудники выполняют свои обязанности именно таким образом. Типичная причина – выплата процента с продаж.

Когда зарплата продавца формируется из оклада и процента с продаж, он не хочет работать с мелкими клиентами или теми, кто покупает редко (поскольку они не приносят ему значительный вклад в зарплату), и сосредотачивает силы на своих «любимцах» – крупных покупателя, которые в общей доле составляют меньшинство базы. 

Т. е. у него формируется своя «золотая десятка», которая составляет его зарплату, – это те, кто покупает каждый месяц. Если в базе есть те, кто покупают раз в квартал или раз в год, они переходят в зону заброшенных. Менеджер не звонит им сам, но обрабатывает входящие запросы. В исходящем режиме он работает только со своей «десяткой». А часть базы вообще является «мертвой» – с этими клиентами не ведутся переговоры, они уже давно ушли к конкурентам, но менеджер оставляет их в базе на всякий случай. 

С точки зрения руководителя, это означает напрасную растрату рекламного бюджета, работы маркетологов, поскольку привлекаемые лиды не конвертируются в сделки, а если конвертируются, то не становятся постоянными покупателями.

Чтобы избежать подобной ситуации, показатель заброшенных клиентов нужно включить в мотивацию сотрудника. При этом важно указать, что заброшенным считается компания, в которую менеджер звонил меньше одного раза в две недели/месяц (периодичность определяете вы сами). Так менеджер будет вынужден обзванивать базу, чтобы общий показатель заброшенности не поднимался выше нормы, заложенной в его зарплату. 

Далее нужно отказаться от того, чтобы менеджеры сами заполняли историю в CRM, и установить автоматизированную запись истории: чтобы все, с кем переговоры велись более минуты (или меньше), от кого приходили письма и сообщения в чатах, попадали в CRM-систему.

Следующий шаг оценки – непосредственная проверка качества переговоров. 

Оценка качества работы переговоров

Руководители компании должны внедрить в компанию отдел проверки качества. Он может быть удаленный – с наймом сотрудника, который дистанционно будет прослушивать звонки, просматривать записи с камер видеонаблюдения, заполнять листы развития и проставлять оценки всем разговорам. Либо вы можете нанимать тайных покупателей, которые будут записывать разговоры с менеджерами и проставлять оценки по выданным им техническим заданиям. 

Также можно внедрить автоматизированную прослушку разговоров – установить программы речевой аналитики, загрузить в них скрипты, и тогда программа сама будет анализировать и сравнивать разговоры с загруженными сценариями. В розничных магазинах прослушивающие устройства можно установить на бейджи продавцов. Также нужно отслеживать число касаний – к какому количеству посетителей продавцы подошли, кому дали товар в руки или предложили примерку и т. д.

Все обнаруженные ошибки необходимо в тот же день обсуждать с сотрудниками на совещаниях или пятиминутках. Можно делать это в общих чатах. Оперативность необходима, чтобы работники сразу исправляли поведение и качественнее вели переговоры.