Чек-лист менеджера по продажам

От менеджера по продажам требуются определенные знания и навыки. Если теоретические знания руководитель может проверить с помощью тестирования или деловой игры, то практические навыки необходимо оценивать в процессе общения с клиентами. Для этого можно составить чек-лист развития.

Как правильно составить чек-лист

В основе чек-листа развития лежат поведенческие индикаторы менеджера. Это конкретные действия, которые он должен выполнять на разных этапах продаж – во время холодного звонка, во время встречи с клиентом, во время допродаж. В итоге у менеджера должно быть несколько чек-листов развития, по количеству этапов продаж, которыми он занимается. 

Чтобы составить чек-лист, необходимо проанализировать те каналы продаж, через которые работает компания, и выделить их особенности. Но есть пять базовых этапов продаж, которые чаще всего присутствуют на любых каналах общения с клиентом:

• продавец здоровается и представляется, в том числе называет свою компанию и свое имя;
• выясняет потребности клиента с помощью вопросов;
• презентует товар;
• отрабатывает возражения;
• закрывает разговор и переводит на следующий этап – встречу, обсуждение коммерческого предложения, подписание договора.

Например, у холодных звонков есть такая особенность: клиент изначально не заинтересован в приобретении товара, он не ждет звонка от менеджера. Это вынуждает продавца дополнить базовые этапы продаж еще одним – обходом секретаря и выходом на ЛПР.

В рамках каждого этапа продаж менеджер выполняет определенные действия, прописанные в скрипте. Например, возражения закрываются с помощью принятой в отделе продаж техники. 

После того как будут прописаны базовые этапы продаж, необходимо каждый этап декомпозировать, то есть разделить на более простые действия. Например, этап приветствия в холодном обзвоне можно декомпозировать на такие шаги:

• здоровается с собеседником;
• обращается к собеседнику по имени;
• сообщает название своей компании по установленному стандарту. Иногда требуется назвать не только компанию, но и сферу ее деятельности, если фирма пока не так известна;
• называет свое имя и должность.

Немного иначе может выглядеть чек-лист для проведения личной встречи. Например, этап торга включает в себя подготовку, установление контакта, обсуждение взаимных интересов и поиск точек соприкосновения. Вот что должен сделать продавец на подготовительном этапе:

• сбор информации о клиенте в соцсетях;
• добавление в соцсетях в друзья всех членов переговорной команды;
• проставление лайков, написание комментариев;
• поиск переменных торга и полей интересов.

Затем на встрече устанавливается контакт. Здесь в лист развития можно записать следующее:

• должен представиться, назвать свое имя;
• проведение короткого вежливого разговора на отвлеченные темы;
• озвучивание регламента.

Непосредственно во время торга от работника ожидается:

• актуализация потребностей покупателя;
• использование СПИН-вопросов;
• использование метода «Уступка за уступку», чтобы удовлетворить интересы клиента, но не перейти ограничения, после которых сотрудничество перестает быть выгодным.

Типы шагов

Когда этап продаж декомпозируется, важно включать в чек-лист не только универсальные критерии, но и специфические. Универсальные как раз перечислены в примере выше. Это такие шаги, которые делает менеджер вне зависимости от того, что и кому продает. 

Специфические шаги – те, которые приходится делать только продавцам определенной отрасли. Например, если производитель автозапчастей продает их какому-то заводу, менеджер должен уточнить модели выпускаемых авто, объем двигателя и подобные детали. 

После того как шаги определены, их нужно расставить в правильном порядке. Необходимо, чтобы пункты в чек-листе шли в том же порядке, как их выполняет продавец в процессе общения. 

Советы по созданию чек-листа

Чтобы чек-лист развития был эффективен, при его создании важно учитывать такие рекомендации:

• в каждом пункте листа должно содержаться только одно действие менеджера;
• пункты должны быть конкретными, чтобы любой работник правильно понимал, что от него требуется;
• пункты должны быть легко проверяемыми.

Частая ошибка при составлении чек-листа: РОП прописывает такие действия, которые сложно проверить. Например, от продавец требуется «общение в дружелюбном тоне». Когда работник отдела контроля качества прослушает телефонный разговор, он не сможет объективно оценить, достаточно ли дружелюбным был тон. В итоге результаты проверки окажутся искажены. 

Проверка менеджеров по чек-листу

Чек-лист развития – это инструмент, с помощью которого можно проверить, насколько тщательно работник следует принятым скриптам. Так как правильно составленные скрипты практически гарантируют успешную сделку, важно регулярно проводить такие проверки. 

За проверки отвечает либо сам руководитель отдела продаж, если менеджеров немного, либо отдел по контролю качества обслуживания. Работники этого отдела получают доступ к записям телефонных разговоров, переписок или встреч с клиентами. Они прослушивают или читают переписки каждого, сверяясь с чек-листом. Каждый пункт беседы, который соответствует листу развития, отмечается. В конце проверяющий подсчитывает, сколько пунктов из листа выполнено. 

Методы оценки менеджера по чек-листу

Есть несколько методов для подсчета выполненных пунктов. Самая простая система – бинарная. Если пункт выполнен, менеджер получает за него балл. За невыполненные действия не дается ничего. Благодаря бинарной системе легко проводить первичную проверку и выявлять узкие места в продажах.

Вторая система – балльная. Критерии имеют разную значимость для успешной продажи. Например, в чек-листе написано, что менеджер должен обратиться по имени к клиенту не менее пяти раз. И он правильно выполняет этот пункт. С другой стороны, в том же чек-листе прописана необходимость презентовать товар именно по технике ХПВ. Но менеджер не использует технику. Критерий по презентации продукта оказывается гораздо важнее, поэтому за него следует начислять больше баллов.

Балльная система оценки подходит для регулярной проверки, например, для выставления ежемесячной оценки. Отдел контроля качества выборочно прослушивает по 5–10 звонков каждого менеджера, суммирует полученные им баллы и выводит среднеарифметическую оценку. 

Третий способ подсчета – оценка по шкале «Светофор». В чек-листе пункт может быть выполнен полностью, тогда ему присваивается зеленая маркировка. Если он выполнен частично, он отмечается желтым цветом. Те пункты, которые оказались не выполненными вообще, отмечаются красным. Такая система оценки позволяет увидеть, какие именно пункты даются менеджеру сложнее всего.

Таким образом можно оценивать личную эффективность менеджера и при необходимости скорректировать его действия. Кроме того, если он регулярно будет не выполнять пункты из листа развития, от его услуг можно отказаться. 

Лист развития будет полезен при анализе всего отдела. Например, после того как все менеджеры будут проверены по этому чек-листу, РОП может ранжировать их в зависимости от того, сколько пунктов выполнено. В результате получится рейтинг продавцов. К тому же будет наглядно видно, в каких пунктах листа развития у большинства работников возникают сложности. По этим пунктам можно будет дополнительно провести обучения. 

В конечном итоге все эти действия направлены на то, чтобы менеджеры работали в соответствии с принятыми стандартами. Если это будет достигнуто, то отдел продаж и компания получат следующие выгоды:

• у менеджеров будет возникать меньше непредсказуемых сложностей в работе;
• продавец всегда будет знать, как поступить в той или иной ситуации;
• у менеджеров повысится уровень удовлетворенности своей работой и понизится текучка кадров;
• так как чек-лист составлен по скриптам продаж, а в них заложены основные этапы продаж, клиенты тоже будут более довольны обслуживанием. Ведь продавцы будут предлагать им тот продукт, который соответствует их потребностям;
• повысится конверсия в отделе продаж, общая выручка.

Эффективная работа по чек-листам

Для повышения эффективности работу с чек-листами нужно правильно организовать:

• все документы необходимо хранить в одном месте, чтобы при необходимости иметь к ним быстрый доступ;
• чтобы навыки менеджеров выработались быстрее, необходимо дважды в неделю слушать звонки, причем можно делать акцент именно на требуемых этапах продаж. Чтобы оценить, насколько улучшились навыки менеджера, можно прослушать 2–3 звонка;
• если раз за разом продавец не выполняет пункты плана, регулярность проверок можно сократить и слушать звонки каждый день;
• необходимо ставить цели перед менеджерами, связанные с выполнением пунктов из чек-листа. В идеале следует привязать оценку за чек-лист к денежной мотивации. Например, если работник набирает в результате проверки не менее 10 баллов из возможных 15, ему выплачивается премия;
• чтобы облегчить прослушку (особенно если РОП занимаются ею сам, без создания отдела контроля качества), необходимо внедрить систему прослушки звонков и составить словари для нее. В словарь следует включить те слова, которые сигнализируют, что менеджер выполнил очередной пункт плана. Система будет автоматически распознавать их и делать отметку в чек-листе;
• важно интегрировать в CRM-систему ZOOM-встречи с покупателем и IP-телефонию. Тогда все разговоры останутся в карточке клиента.

При таком комплексном подходе чек-листы помогут и работникам отдела продаж, и РОПу. Первых он научит вести продажи по стандартам, обезопасит от ошибок и повлияет на рост личных гонораров. Руководителям при наличии листов развития будет проще выполнять поставленные планы по продажам.