Бюджетирование и его использование при финансовом планировании

Под бюджетированием понимают процедуру составления бюджета предприятия на отчетный период, а также исполнение этого плана – бюджета. Формирование осуществляется прогнозно, а отслеживание исполнения в кратчайшие сроки после окончания отчетного периода. 

Задачи бюджетирования

Перед финансовой службой предприятия, которая занимается составлением и отслеживанием реализации бюджета, стоит несколько важных задач:

  1. Соотнесение объемов производства или выполнения работ с поступлением финансирования и производственными мощностями. Избыточное финансирование влечет за собой убытки на обслуживание долга, затоваривание складов сырья и является показателем неэффективного планирования и использования ресурсов. Если же планируется объем производства, который не может быть реализован за счет поступающих средств и имеющихся мощностей предприятия, бизнес может понести убытки в связи с неисполнением договорных обязательств перед покупателями и, как следствие, поставщиками.
  2. Формирование прогнозов по реализации и притокам и оттокам денежных средств. Оценка необходимых объемов собственных средств или заемного финансирования для реализации стратегии предприятия.
  3. На основании бюджета строится расчет показателей эффективности деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Разрабатываются программы мотивации, KPI для работников административного сектора компании. Формируются премиальные бюджеты и рассчитывается система показателей эффективной работы сотрудников.
  4. Контроль фактических показателей по притокам и оттокам денежных средств на предмет их соответствия плановым. Исследование причин отклонений и донесение информации до менеджмента компании. Корректировка поступлений и координация деятельности менеджеров по продажам и руководства.

Бюджеты бывают разных уровней и видов. В зависимости от направления деятельности компании: операционный и инвестиционный (на закупку оборудования, строительство, открытие новых точек и прочее). По направлениям расходов: рекламный, административный, бюджет закупок сырья и материалов, производственный и другие. По срокам исполнения различают долгосрочные и краткосрочные. В рамках управленческой отчетности бюджеты могут формироваться выборочно для целей подразделения, или сводиться в генеральный бюджет для целей высшего менеджмента и стратегического планирования.

Системы бюджетирования

Постановка системы бюджетирования на предприятии начинается с формирования регламента о бюджете и положения о бюджете. Их разработка включает в себя:

  • определение структуры отдела или управления, назначение ответственных лиц;
  • разработка форм ведения бюджета и инструкции по их заполнению;
  • формирование алгоритмов план-фактного анализа;
  • определение сроков формирования и согласования бюджетов с руководителями предприятия;
  • описание процедур сбора данных и их консолидации.

Техническая сторона ведения бюджета заключается в формировании автоматизированной системы контроля исполнения бюджета:

  • автоматическое формирование бюджетных форм и отчетов об исполнении;
  • автоматизированный расчет план-фактного анализа, сбор и консолидация данных у разных подразделений;
  • процедуру согласования по типу электронного конвейера;
  • расчеты на базе заложенных в систему алгоритмов.

Интуитивно понятное программное обеспечение позволяет сократить количество работников и минимизирует человеческий фактор и вероятность ошибок при контроле и формировании бюджета.

Формирование системы бюджетирования стоит начинать в случае, если компания в обозримом будущем не планирует менять виды деятельности и организационно-правовую структуру, а также при существовании устойчивой команды финансовой службы, которая сможет сформировать и протестировать систему бюджетирования. Внедрение системы на этапе, когда компания планирует существенную перестройку бизнеса, принесет только путаницу в рабочих задачах и дополнительные затраты. Часто изменение имеющейся системы обходится предпринимателям дороже, чем построение с нуля уже в новой структуре бизнеса.

Этапы формирования бюджета

Формирование совокупного бюджета происходит из бюджетов разных уровней и направлений деятельности компании:

  1. Бюджет продаж (реализации). Основной бюджет, показатели которого влияют на все последующие параметры. Формируется в натуральном и стоимостном выражении в тесном взаимодействии с руководителями производства, маркетинговой службы, отделом продаж. Должен учитывать производственный потенциал и возможности отдела продаж.
  2. Бюджет расходов на реализацию. Напрямую зависит от бюджета продаж и включает в себя расходы на маркетинг, организацию продаж и маркетинг.
  3. Производственный бюджет. План по производству продукции. Учитывает остатки готовой продукции на складах на начало и конец периода.
  4. Бюджет затрат на закупку сырья и оплату труда. Зависит от объемов производства и включает в себя заработную плату производственных работников.
  5. Бюджет на административные расходы. Включает в себя зарплату повременных работников.
  6. Управленческий прогнозный отчет о движении денежных средств. В отчете консолидируются все планируемые поступления и оттоки денежных средств.

Таким образом, формирование бюджета происходит от частного к общему, что позволяет корректировать суммы доходов и расходов и производственные планы еще на этапе его составления и сбора информации.

Как определить эффективность системы бюджетирования

Для того, чтобы понять, эффективно ли работает построенная система, нужно ответить на несколько вопросов:

  1. Связаны ли построенные бюджеты с общей стратегией предприятия? Нет ли разрыва между годовыми и квартальными/месячными бюджетами?
  2. Разработан ли регламент по формированию бюджета, возможна ли его реализация на практике? Требуется ли внесение изменений в Регламент?
  3. Своевременно ли поступают и обрабатываются фактические данные? Насколько эффективен план-факт анализ?
  4. Есть ли эффективная координация между подразделениями в случае резкого несоответствия фактических показателей плановым? Разработана ли инструкция по взаимодействию? Есть ли ответственные лица?
  5. Насколько автоматизирована система бюджетирования? Есть ли возможности для оптимизации рабочего времени сотрудников?
  6. Связан ли бюджет с системой мотивации персонала?
  7. В формировании системы принимали участие сотрудники смежных подразделений?
  8. Сколько времени требуется для формирования факта исполнения бюджета? Оптимально срок не должен превышать двух недель с даты окончания отчетного периода.

Ответив на эти вопросы, собственники и высший менеджмент бизнеса могут понять направления корректировки бюджетной политики компании. В результате эффективной постановки на предприятии должна существовать система, отвечающая нескольким критериям:

  • автоматизированность;
  • скорость обработки информации;
  • качество формирования бюджета;
  • своевременность план-фактного анализа;
  • корреляция деятельности подразделений.

Отлаженная работа финансовой службы на всех этапах позволяет собственникам оперативно реагировать на изменения в характере поступлений на счета и в кассу фирмы, а также изменять краткосрочную и долгосрочную стратегию деятельности предприятия.

Текущее финансовое планирование

При правильно построенной системе бюджетирования, процесс планирования становится более эффективным. Это проявляется в точных расчетах требуемого финансирования, возможности предусмотреть, какие потребности бизнеса закроются собственными поступлениями, а какие стоит покрыть заемными средствами. Скорость получения данных позволяет своевременно оформлять заявки на финансирование и выбрать наименее дорогой способ покрыть расходы. Если поступлений на счета предприятия больше, чем планировалось, у компании появляется возможность краткосрочного инвестирования денежных средств или погашения кредиторской задолженности.

С помощью грамотно составленного бюджета можно:

  1. Выявить риски и минимизировать их. Возможны ли задержки с поступлением платежей от контрагентов, нужно ли диверсифицировать базу покупателей и поставщиков, стоит ли увеличивать производственную мощность, нужно ли сокращать штат сотрудников для снижения затрат и многие другие вопросы.
  2. Текущее финансовое планирование. Перераспределение денежных потоков и максимальное использование имеющихся ресурсов позволяет оптимизировать производственные процессы и сократить расходы на менее важные статьи.
  3. Обосновать затраты. Существенный пункт, позволяющий минимизировать расходы или, наоборот, увеличить их, если в будущем отток этих средств даст дополнительную прибыль предприятию и позволит приблизить стратегическую цель.
  4. Проанализировать фактические расходы. Для чего и почему возникли те или иные непредвиденные затраты, можно ли их избежать в будущем, как это сделать.
  5. Увеличить мотивацию сотрудников. Участие в составление бюджета поднимает степень ответственности персонала, а также мобилизует коллектив на снижение расходов и улучшение показателей деятельности.

Несмотря на все имеющиеся плюсы, процедура бюджетирования и система составления бюджета имеет и свои минусы:

  • необходимость в высококвалифицированных кадрах;
  • существенные затраты времени на постановку системы бюджетирования;
  • субъективность восприятия данных бюджета;
  • конфликт интересов между подразделениями;
  • дополнительные затраты на заработную плату работников подразделения и сотрудников, обслуживающих автоматизированные сервисы.

Бюджетирование позволяет определять и достигать цели компании. Адекватный контроль доходов и расходов связывает стратегическое и оперативное планирование, помогает достижению долгосрочных целей бизнеса. Кроме того, возможность корректировки расходных статей позволяет перераспределять средства между направлениями деятельности компании, вовремя корректируя планы.