Аудит в отделе продаж

Если регулярно проводить аудит в отделе продаж, можно своевременно выявить проблемы в организации работы, оценить эффективность сотрудников. Все это позволяет руководителю найти точки роста, чтобы повысить продажи, прибыль компании. 

Что проверять в отделе продаж

Аудит можно разделить на два направления. В первую очередь, проверяется модель продаж, то есть бизнес-процессы или этапы, которые проводит менеджер. Вот что необходимо проверять:

• этапы воронки продаж, которые проходит потенциальный клиент, прежде чем заключает сделку;
• конверсию по каждому этапу и в целом по воронке. Конверсия – это доля клиентов, которые перешли на следующий этап, относительно общей доли покупателей;
• длину воронки и отдельных этапов, то есть время, которое требуется менеджерам, чтобы перевести клиента на следующий этап.

В результате проверки воронки продаж станет ясно, насколько эффективна принятая стратегия. Возможно, придется улучшить сам продукт, рекламный оффер или расширить ассортимент. 

Кроме модели продаж, необходимо проверять работу сотрудников. Ведь даже если воронка построена логично, но менеджер халтурит на работе, высоких показателей не получится достичь. Обычно работников проверяют по KPI – ключевым метрикам, которые отражают деятельность отдела. 

Чтобы во время проверки ничего не забыть, можно составить чек-лист с важными показателями и нюансами работы, которые требуют внимания РОПа.

Модель продаж

Чтобы проверять, насколько эффективна действующая модель продаж, руководитель отдела может внедрить такие правила:

• выбрать несколько финансовых показателей, связанных с выполнением плана и воронкой продаж. Эти показатели будут привязаны к зарплате менеджеров. Чем лучше работник выполняет план, тем большую премию он получает;
• система расчета премий должна быть проста и понятна. Так работники смогут самостоятельно рассчитывать, сколько они получат по итогам месяца. Амбициозным менеджерам это позволит ставить перед собой более высокие планы, чтобы заработать больше;
• за перевыполнение плана можно платить повышенную премию. Важно, чтобы разрыв в доходе между тем, кто выполняет план, и тем, кто перевыполняет план, был значительным;
• в коллективе нужно поддерживать здоровую конкуренцию, чтобы менеджеры были заинтересованы в наращивании своих сделок.

Важно, чтобы в отделе соблюдались эти принципы. Если работники не будут мотивированы на выполнение плана, любые дальнейшие оптимизации работы бессмысленны.

Проверка компетенции работников

Вторая важная составляющая в работе отдела продаж – квалификация персонала. Для проверки менеджеров удобно использовать чек-листы. Один лист должен быть посвящен общим знаниям и навыкам, которые необходимы любому продавцу. Остальные листы будут содержать более подробный перечень компетенций. Если в отделе принято разделение обязанностей (например, на фермеров и хантеров, на операторов входящих звонков и на менеджеров по активным продажам), то для каждой группы сотрудников необходим отдельный чек-лист, в котором будут перечислены навыки и техники продаж, необходимые именно для этой группы. 

Вот какие знания и навыки должны быть у всех работников отдела:

• знание продукта. Менеджер должен ориентироваться как в преимуществах, так и в недостатках товара, чтобы предлагать клиентам подходящий продукт. Если работник во время переговоров с потенциальным покупателем озвучивает какое-либо преимущество, он должен подтвердить его с помощью историй других пользователей;
• знание модели продаж. Менеджер должен продавать по тому алгоритму, который принят в компании. Например, если в воронке сначала идет отправка коммерческого предложения, потом переговоры и только потом заключение сделки, то менеджер не может сразу после отправки документа уговаривать клиента купить. Кроме того, он должен знать скрипты, техники, которые уже доказали на практике свою эффективность.

Есть дополнительные навыки и знания, которые необходимы работнику. Напрямую они не влияют на продажи, однако облегчают работу менеджера. В первую очередь, это умение находить общий язык с людьми разного типа. Сотрудник должен знать приемы, с помощью которых можно довести до сделки сложного, проблемного клиента. 

Во-вторых, от работника требуется понимание ключевых KPI. Он должен знать, что именно означает каждая метрика и как он может на нее повлиять.

Система адаптации и обучения 

На квалификацию работников влияет система обучения, которую выстроил руководитель. Поэтому в рамках аудита отдела продаж важно проверять и эту часть работы. Вот что должно быть:

• книга продаж. Это сборник, в котором содержится справочная информация по компании, рынку в целом, клиентам и продукции. Этот сборник является базовым «учебников», который изучается новичками;
• скрипты. Для всех популярных ситуаций необходимо заранее прописать возможные сценарии поведения менеджеров. Скрипты должны охватывать наиболее распространенные возражения, этап выяснения потребности и презентации товара;
• система обучения. Важно, чтобы в отделе был график тренингов внутри фирмы, а также сторонних семинаров и конференций;
• система карьерного роста. Сотрудники должны понимать, как они могут повысить свой доход или должность. Если в отделе нет возможности повышать работников, значит, можно переводить их на более высокие уровни. Например, с помощью системы грейдов. Уровень работника может зависеть от стажа в компании, совокупной выручки за все время работы, наличия определенных навыков.

Поведение клиентов

В рамках аудита отдела продаж необходимо проверять, как менеджеры работают с клиентами. В первую очередь, важно проверить наличие CRM-системы, ведь все действия клиентов фиксируются именно в ней. Далее через отчетность CRM можно контролировать следующее:

• сколько лидов вышло из воронки продаж. Это потенциальные клиенты, которые на любом этапе отказались от работы с менеджером. Например, систематически не берут трубки при звонках, не открывают письма с коммерческим предложением или отказываются от сделки. Важно сравнивать количество отказов с прошлыми периодами и искать их причины.
• есть ли скрипт по возврату покупателей. Тех, кто вышел из воронки, необходимо мотивировать вернуться в нее;
• есть ли мониторинг удовлетворенности клиентов. Важно, чтобы в отделе постоянно велось анкетирование или телефонный обзвон текущих клиентов. В анкете или обзвоне необходимо выяснить у клиентов, довольны ли они обслуживанием и готовы ли рекомендовать компанию знакомым;
• каков уровень жизненной ценности клиента. Чем дольше покупатель остается постоянным, чем бóльшие объемы он закупает, тем больше прибыли принесет компании. Важно не просто рассчитывать среднее LTV, но и сегментировать всех клиентов по этому показателю. Менеджеры должны знать, с кем выгоднее всего работать.

График проверок

Аудит необходимо проводить на регулярной основе. Это позволит не просто контролировать текущие результаты, но и отслеживать, как они меняются на протяжении времени. Периодичность зависит от нюансов бизнеса. Но есть универсальная модель проверок:

• ежедневно необходимо проверять работу персонала. Следует контролировать финансовые метрики, например, выручку или размер среднего чека. Также важно проверять, что именно делал работник в течение дня. Например, подсчитывать количество звонков, встреч, составленных коммерческих предложений. Ежедневный контроль позволит отмечать любые колебания и спады эффективности. С работником, у которого наблюдается спад продуктивности, следует сразу поговорить и выяснить причины. При необходимости РОП сможет вовремя провести обучение или обеспечить нужным оборудованием;
• еженедельно необходимо проверять текущие результаты по сделкам. Нужно смотреть, сколько клиентов привел каждый менеджер, как они продвигаются по воронке продаж, есть ли отказы. Важно оценивать динамику не только по каждому работнику, но и по отделу в целом. Ведь результаты одного человека характеризует только его эффективность. Но если во всем отделе намечаются общие тенденции, это говорит об эффективности модели продаж в целом;
• ежемесячно контролируется работа всего отдела в формате «План/Факт». Необходимо подвести итоги по выполнению поставленного плана. Уже не так важны показатели процесса работы, поэтому стоит сделать упор на финансовые результаты месяца. 

Инструменты для комплексной оценки

Существует несколько инструментов, которые облегчат руководителю проверку и оценку отдела. 

SWOT

Классическим является SWOT-анализ: он помогает выявить сильные и слабые стороны подразделения. Для выполнения анализа необходимо заполнить таблицу. Сначала нужно перечислить внутренние факторы, которые влияют на работу отдела. Это сильные и слабые стороны. Затем нужно прописать внешние факторы, то есть возможности отдела и угрозы для него. Вот что стоит оценивать и вносить в соответствующий смысловой блок:

• уровень знаний и навыков у менеджеров;
• наличие системы адаптации новичков, ее качество (оно определяется по результатам работы в первые месяцы);
• наличие системы мотивации персонала;
• наличие системы контроля, то есть отчетности, планерок;
• мероприятия, которые проводит отдел продаж для повышения лояльности клиентов;
• внедрение CRM-системы, использование ее возможностей;
• количество и качество точек контакта с потенциальными покупателями;
• ситуация в регионе;
• методы продаж конкурентов. 

7C

Методика анализа 7C МакКинси основана на семи основных составляющих отдела продаж: стратегии, структура, система взаимоотношений между менеджерами, стиль управления, ценности и навыки, состав коллектива. Элементы делятся на жесткие и мягкие. В первую группу входят система управления отделом, стратегия продаж и структура подразделения. Они отражают формальную сторону работы. Остальные элементы – мягкие. 

Суть анализа заключается в составлении таблицы, в которой будет расшифрована каждая составляющая. На примере таблицы руководитель увидит, какой элемент «проседает», и сможет вовремя улучшить его. 

Аудит отдела продаж необходимо проводить даже на начальных этапах, когда компания только входит на рынок. Ведь именно благодаря всесторонней оценке отдела компания развивается.