Аудит системы продаж: устраняем слабые места в продажах

Чтобы прибыль компании росла, необходимо увеличивать число успешных сделок и средний чек каждой из них. Для этого следует оценить работу отдела продаж, проанализировать действия отдельных менеджеров и их производительность. В результате аудита будут выявлены слабые места, устранив которые можно повысить доход предприятия.

Как проводят аудит

Для выявления слабых мест в процессе продаж помогает аудит. Вот чего он позволяет добиться:

• найти недочеты в формулировке уникального торгового предложения;
• обнаружить сложности в планировании работы;
• провести анализ конкурентов;
• найти места, в которых производится разрыв бизнес-процессов;
• оценить профессионализм сотрудников;
• выявить точки роста продаж.

Аудит можно провести самостоятельно, но чаще предприятия прибегают к услугам специальных агентств. Однако сейчас на рынке их настолько много, что сложно понять, кто из них проведет оценку отдела продаж качественно. Чтобы выбрать агентство, можно ориентироваться на программу аудита, которую оно предлагает. Вот что должно в ней быть:

• изучение стратегии компании, так как процесс продаж строится таким образом, чтобы предприятие достигало цели. При изучении стратегии аудитор должен обращать внимание на долгосрочные планы развития и позиционирование бренда на рынке;
• изучение тактики, с помощью которой компания планирует достигать целей. В тактику входят методы маркетингового исследования, каналы продвижения и способы общения с потенциальными и текущими потребителями;
• изучение операционных действий, которые сотрудники совершают при обслуживании клиентов.

Отдел продаж изучается в несколько этапов. Сперва проводится оценка системы мотивации продавцов. Аудитор оценивает показатели, за достижение которых работники получают премии и бонусы. Затем мотивационные KPI сопоставляются с функциональными обязанностями продавцов. Если в отделе принято разделение обязанностей, например, деление менеджеров на хантеров и фермеров, то аудитор оценивает эту систему.

На втором этапе аудита оценивается клиентская база и определяется индекс лояльности потребителей. В последнюю очередь исследуется сам продукт. Таким образом аудит затронет работу отдела продаж на всех уровнях, от начала и до конца взаимодействия с клиентом.

Аналогичная система используется, чтобы провести аудит самостоятельно. Отдел проверяется в таком порядке:

1. Сотрудники. Важно проверить, чтобы у них была прозрачная система расчета зарплаты. Должен быть фиксированный оклад, система премирования и штрафов, основанная на личных планах и KPI. Личные планы должны быть реальными и выполнимыми. Также при проверке сотрудников можно обратить внимание на наличие здоровой конкуренции. Ее можно получить с помощью визуализации текущего прогресса, например, через дашборд или CRM.
2. Клиенты. При аудите клиентской базы проверяющий обращает внимание на то, как клиенты переходят из одной категории в другую. Например, из категорий В и С в категорию А. Затем оценивается покупательская способность клиентской базы. Важно знать не только о сумме, которую заказчики могут единоразово потратить, но и об общем объеме закупок. Тогда станет ясен потенциал дополнительных продаж. Дальше изучаются покупатели, с которыми не задалось сотрудничество. Важно понять причины, по которым потребители заканчивают закупки у компании.
3. Продукт. Последний этап аудита должен быть связан с продукцией компании. Надо проверить, понимают ли сотрудники преимущества и недостатки предлагаемых товаров. Затем оценивается УТП, конкурентные преимущества и сильные стороны.

Если компания проводит аудит самостоятельно, ей может потребоваться образец или ориентир, при сравнении с которым станет понятно, все ли процессы в своем отделе организованы грамотно. Можно использовать в качестве ориентира примеры похожих предприятий: нужно взять их систему и дополнить ее своими проблемами и ошибками.

Какие слабые места бывают в отделе продаж

Во многих компаниях встречаются одни и те же ошибки в организации работы отдела продаж.

Работа с CRM

Работа с программой становится узким местом, если руководитель не разработал регламент. То есть сотрудники по-разному заполняют карточки клиентов, не записывают или не отмечают выполненные задачи, не меняют статус сделки. В результате появляются такие негативные последствия:

• ответственные за сделку теряются, и команда тратит время на выяснение, кто из менеджеров должен позвонить покупателю, напомнить об оплате или совершить другие действия;
• не все клиенты, полученные деньги или заключенные сделки записываются в CRM. Из-за этого руководитель не видит реальной картины, ведь отчеты некорректны;
• клиенты уходят, потому что качество обслуживания – низкое, ведь менеджеры забывают позвонить, отправить документы и не могут использовать индивидуальный подход.

Планы по продажам

В ряде компаний руководитель отделов до сих пор неверно ставит планы по продажам. Они не соответствуют SMART-целям предприятия. План должен соответствовать пяти критериям:

• быть конкретным, а не абстрактным;
• быть измеримым – содержать конкретные цифры, которых команда должна достичь;
• быть амбициозным, то есть чуть более высоким, чем обычно;
• соответствовать ресурсам, которые есть у компании;
• быть ограниченным во времени.

Регламент подтверждения встреч

Когда менеджер договаривается о встрече с потенциальным клиентом, надо подтвердить ее документально. На этом этапе у многих продавцов возникают сложности, потому что подтверждение превращается в размытые обсуждения, а клиенты выдают новые возражения. Вот какие слабые места бывают:

• клиент говорит, что у него нет времени, и предлагает перенести обсуждение на потом. Менеджер воспринимает это как согласие, вносит покупателя в свой план. Но перед началом переговоров выясняется, что потенциальный клиент не собирается в них участвовать;
• в отделе нет системы напоминания о встрече, поэтому продавцы либо вообще не напоминают покупателям о ней, либо делают это слишком поздно, например, за пару часов до начала;
• нет скрипта по подтверждению встреч. В результате менеджер может забыть о каком-то покупателе или дать ему неполную информацию по времени и месте встречи.

Использование скриптов

Скрипты могут оказаться в центре трех проблем: их вообще нет, они разработаны только для некоторых бизнес-процессов, менеджеры не используют их или используют слишком буквально. Вот какие негативные последствия могут возникнуть:

• без скриптов процесс продажи оказывается не стандартизирован и начинает зависеть от человеческого фактора;
• если скрипты есть, но менеджеры используют их невнимательно, то РОП не может найти причину низких показателей;
• если скрипты используются слишком буквально, то теряется индивидуальный подход. Клиенты чувствуют, что продавцу не интересна их проблема, ведь он не задает вопросы, а слепо проговаривает заданные реплики.

Презентация товара

На этапе презентации товара клиента может отпугнуть слишком сильное восхищение менеджера по поводу продукта. Продавец пытается рассказать покупателю обо всех деталях, забывая о клиентском запросе. В результате клиент получает много ненужной информации, но так и не видит ценности продукта лично для себя.

Квалификация клиентов

На этапе квалификации покупателей слабым местом является отсутствие критериев для определения вида клиента. Менеджер не умеет отличать, каким является потенциальный заказчик – целевым или нецелевым. Такая проблема возникает в трех случаях:

• у компании нет аватара клиента, то есть не проведен анализ целевой аудитории;
• используется один аватар для всех входящих покупателей, то есть в отделе не была проведена сегментация клиентов;
• неправильно определены критерии квалификации, то есть менеджеры понимают, кто их целевой покупатель, но не знают, по каким признакам можно его опознать.

В результате сотрудники тратят время на бесперспективных клиентов, а маркетологи сливают бюджет на привлечение нецелевых лидов.

Работа с отказами

Если клиент отказался от сотрудничества, менеджеры прекращают с ним работу. Такой подход – неверный, поэтому также является слабым местом. Если покупатель отказывается от заказов в компании, значит, он не понимает, какую пользу получит от продукции. На этапе переговоров менеджер не смог правильно презентовать свой продукт. После отказа необходимо продолжать взаимодействовать с покупателем, отрабатывая его возражения.

Бесплатные услуги

Если до заключения сделки компания что-то предоставляет бесплатно, например, открывает демо-доступ, дарит образец, оказывает первую услугу, то все это нужно регламентировать. Иначе на бесплатных ценностях для клиента компания понесет убытки. Вот что нужно учесть:

• следует выбрать одну проблему клиента, которую менеджер должен решить с помощью услуги. Покупатель нужно осознавать ценность и выгоду, чтобы захотеть потом купить полноформатный продукт;
• необходимо определить, какое место в воронке продаж занимает услуга. Она должна подталкивать клиента к следующему этапу воронки;
• в отделе должен быть выбран один ответственный, который будет курировать объем оказанных бесплатных услуг и конверсию в заказы.

Как часто выявлять слабые места

Чем чаще проводится аудит, тем быстрее отдел продаж может устранить слабые места. Однако полноформатный аудит с изучением и продукта, и продавцов невозможно проводить часто. Поэтому для регулярного контроля за работой отдела можно использовать CRM-систему. Вот как часто руководитель должен будет использовать ее функции:

• на ежедневной основе следует собирать отчетность с менеджеров по продажам, чтобы проверять количество входящих заявок и успешных сделок. Тогда при первых признаках спада руководитель сможет отреагировать. Например, внести изменения в скрипты продаж или скорректировать распорядок дня менеджеров;
• каждую неделю можно проводить аудит воронки продаж, причем анализировать придется не только общую воронку по отделу, но и ее разновидности. Например, воронки по сотрудникам, товарам, филиалам или видам клиентов;
• отчетность в конце каждого месяца покажет общую продуктивность отдела. По отчету можно будет увидеть количество действующих клиентов, долю ушедших покупателей. Также в отчете отобразится срез по выручке, времени обслуживания каждого клиента.

Чем больше отчетности будет собирать руководитель, тем точнее он поймет, что происходит в его отделе. Однако важно обращать внимание, насколько они полезны и информативны, чтобы не тратить рабочее время на сведение ненужной информации. Если подойти к анализу показателей грамотно, то слабые места можно будет устранять еще до того, как они нанесут урон компании.