Аудит отдела продаж: алгоритм и чек-лист для проверки

Аудит отдела продаж – это комплексная «диагностика» экономической деятельности, качества обслуживания клиентов и профессиональной подготовки работников. Такое мероприятие носит независимый характер и помогает руководителю предприятия выяснить эффективность работы бизнеса. В ходе оценки выявляются потенциальные способы повышения продаж в организации, а также проблемные звенья в цепочке «продукт – клиент». 

Когда нужен аудит

Аудит желательно проводить регулярно, чтобы своевременно предпринимать шаги для модернизации системы продаж или обхода проблемных ситуаций. Тем не менее его часто делают после того, как «грянет гром». 

Самые распространенные причины для аудиторской проверки:

• в отделе продаж резко выросла текучка кадров;
• рекламная кампания не приносит ожидаемого количества клиентов;
• постоянные партнеры уходят к конкурентам;
• при сохранении числа покупателей уменьшается общий объем продаж;
• апатия сотрудников к работе и пессимистичные настрои в коллективе;
• низкая выручка.

Помимо регулярного и срочного аудита, желательно проводить процедуру в следующих случаях:

1. Продажа бизнеса. Потенциальному покупателю проще принимать решение, когда он знает состояние предприятия.
2. Нововведения. Не всегда новое является синонимом хорошего, поэтому желательно контролировать процесс продаж и собирать обратную связь. С помощью этих данных будет проще вносить изменения «по ходу» деятельности.
3. Масштабирование. Информация, собранная во время проверки, покажет, готова ли организация к выходу на новые территории или в новые сферы. При наличии проблем их можно будет решить на этапе подготовки.

Как проводить аудит

По принципу проведения аудит отдела продаж несколько проще других мероприятий подобного рода. Причина в том, что он необходим только для владельца (директора) бизнеса. Структурам, таким как налоговая, результаты данной проверки не нужны. 

Как правило, аудит состоит из двух шагов:

• система продаж;
• эффективность сотрудников.

Четкого разделения в большинстве случаев нет. Оно носит формальный характер, и аудит по обоим этапам делают одновременно. 

Как проверять

Существуют общие виды аудита, которые нужно использовать первыми. Самыми распространенными являются SWOT-анализ и Модель 7S.

SWOT-анализ часто используют при стратегическом планировании. Он основывается на 4-х категориях:

1. Strengths (преимущества предприятия на рынке);
2. Weaknesses (слабые стороны, на которые нужно обратить пристальное внимание);
3. Opportunities (потенциальные возможности развития);
4. Threats (угрозы, препятствующие бизнесу).

Модель 7S проста в понимании и эффективна в разборе бизнеса. Базируется на семи компонентах, которые начинаются на букву S:

• структура (structure) – как происходит взаимодействие в компании;
• стратегия (strategy) – направление движения;
• сумма навыков (skills) – что умеют работники;
• стиль (style) – индивидуальность фирмы;
• сотрудники (staff) – кто работает в организации;
• системы (systems) – CRM, воронки, IT-технологии;
• суммарные ценности (shared values) – внутренняя культура, быт, а также что предприятие транслирует обществу (например, заботу об экологии или повышение уровня жизни населения).

Что проверять

Для того чтобы понять, какие процессы сейчас происходят в фирме, следует оценить ее с помощью этих двух методик. Можно сделать чек-листы по каждой модели и разослать их сотрудникам. В качестве каждого вопроса будет выступать только одно слово, например, «Преимущества» или «Стратегии». Ответы ограничить одним словосочетанием или предложением. Результаты этого опроса будут субъективными, тем не менее они покажут настроения в коллективе и помогут выявить некоторые процессы.

Далее предстоит проверять каждый аспект жизни компании. Важно делать проверки лаконичными: если проверяется процент выполнения плана, то не нужно в эту же проверку включать акционные предложения для покупателей. Лучше собрать информацию по каждому виду деятельности, а потом уже ее компоновать.

Можно выбрать следующие варианты группировки:

Организация работы:

• наличие тренингов и обучения;
• вовлеченность новых сотрудников в общий ритм жизни предприятия;
• налаженность передачи информации между работниками и отделами;
• регламент занятости;
• грамотно составленный план продаж;
• нацеленность на стратегические действия;

Мотивация:

• прозрачность дохода менеджеров;
• какой % занимает премия от продаж;
• разница в выплатах по KPI при перевыполнении плана;
• возможность карьерного роста;
• отсутствие верхней границы дохода. 

Отчетность:

• что сделано за день;
• какие результаты;
• анализ воронки продаж;
• возникли ли трудности.

План продаж: 

• соответствие состоянию и насыщенности рынка;
• реальность выполнения;
• график «план-факт» на месяц и год для оценки эффективности.

Инструменты:

• шаблоны писем;
• готовые коммерческие предложения;
• памятки;
• презентации;
• скрипты разговора;
• промо-материалы.

Продукт: 

• тестирование;
• модернизация;
• наличие инструкций/руководств пользования;

Умение сотрудников вести клиента до результата:

• тренинги по продажам;
• рассказ об истории компании и ее достижениях;
• налаженная система обучения по продукту.

Доля в клиенте: 

• изучение потребности покупателя;
• выяснение основных причин, из-за которых он идет к конкурентам.

Лояльность контрагентов:

• подсчет соотношения постоянных и разовых клиентов;
• отзывы (что понравилось/что можно улучшить);
• наличие работы по удержанию и возврату покупателей;
• рекомендации (будут ли советовать другим).

Повторные продажи:

• разделение обязанностей между менеджерами;
• разработка выгодных акций и предложений;
• определение покупателей по категориям (возраст, пол, статус и прочее), для которых подготовлены индивидуальные решения. 

CRM:

• наполнение базы знаний и списка контрагентов;
• удобство пользования;
• простота передачи информации между работниками и отделами;
• контроль выполнения обязанностей сотрудниками;
• качество и стабильность системы.

Существуют комбинированные чек-листы, которые включают в себя мониторинг из нескольких направлений. Важным аспектом является наличие единой промежуточной цели. К примеру, прозрачность взаиморасчетов с работником относится больше к бухгалтерии, а карьерный рост к предприятию в целом. Но оба этих вопроса ведут к ответу, сколько денег будет зарабатывать сотрудник.

График проверок

В зависимости от особенностей бизнеса, периодичность аудита может быть различная. На крупных предприятиях для проведения необходимо создать план, согласовать и утвердить его. Только после этого возможен комплексный аудит. 

В бизнесе с более простой системой ситуацию контролируют с помощью CRM в режиме реального времени. Таким организациям рекомендуют придерживаться определенного принципа проведения аудита:

1. Ежедневно – работа менеджеров по продажам.
2. Еженедельно – отслеживание сделок.
3. Ежемесячно – стратегические действия. 

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Ежедневно:

• звонки клиентам;
• проведенные встречи;
• отправленные коммерческие предложения;
• потенциальные партнеры (тех, кто ответил на КП или попросил непосредственно расчет);
• выставление счетов;
• проверка дебиторки;
• написание списка дел на следующий день.

Еженедельно:

• разбор воронки продаж;
• подсчет совершенных сделок;
• дожатие неопределившихся клиентов;
• при наличии отказов необходимо выяснить причины и проработать их.

Ежемесячно:

• количество новых клиентов;
• число допродаж;
• КПД по воронке (соотношение входящего потока к оплаченным сделкам);
• выручка и чистая прибыль;
• выполнение плана продаж;
• затраченное время на взаимодействие между менеджером и покупателем (от первого звонка или встречи до получения денег).

Важно не переводить систему отчетов в тотальный контроль. Написание ежедневных рапортов и их проверка должны занимать немного времени, в идеале 5–10 минут. В свободное время эффективнее провести планерку, на которой можно обсудить вопросы или сложности у продавцов.

Заключение

Аудит является простым инструментом мониторинга бизнеса, потому что не требует серьезных изменений в рабочем процессе и провести его можно за короткий срок. В то же время такая комплексная проверка покажет точки трения и проблемы, из-за которых бизнес не развивается. 

Не существует единственно правильного стандарта проверки. Тут все зависит от мотивов руководителя и его целей. К примеру, некоторые думают, что офис-менеджер должен успеть снять трубку при входящем звонке максимум за три гудка. Если проходит четыре, то считают это нарушением «всех возможных правил» и прочее. Но слабое звено часто таится в другом месте. Это может быть долгая отгрузка, некомпетентная линия техподдержки или просто отсутствие приема наличных.

Общий анализ полезен еще тем, что многие, видя картину бизнеса в целом, принимают радикальные меры по улучшению. Это может быть полный ребрендинг, разработка нового стиля компании или смягчение требований. Таким образом многие крупные компании, такие как Samsung или Apple, смягчают требования к дресс-коду и делают деловые переписки менее официальными. Парадоксально, но при снижении контроля выросла отдача от сотрудников.