Аудит отдела продаж
Аудит отдела продаж – обширный комплекс мер, в конечном итоге направленный на увеличение количества и стоимости сделок. Мероприятие достаточно сложное и объемное, поэтому без чек-листа и понимания основных инструментов не обойтись. Предлагаем разобраться в этой теме.
Когда нужно проводить аудит
Есть как минимум четыре ситуации, в которых рекомендуется выполнять аудит отдела продаж:
- планируется серьезно изменить структуру компании. Аудит поможет понять, стоит ли вообще идти на изменения, и если да, то какую стратегию лучше выбрать;
- есть проблемы с сотрудниками. Не можете выбрать руководителя, не знаете, почему у менеджеров нет мотивации, откуда взялась текучка кадров и другие проблемы;
- нужно поднять эффективность работы отдела. По итогам аудита можно понять, что именно надо сделать для того, чтобы при меньших усилиях было больше продаж;
- стоит цель поднять работу компании на новый уровень. Занять новый сегмент рынка зачастую мешает неэффективная работа отдела продаж. Аудит поможет выявить причины.
SWOT-анализ
SWOT-анализ – это инструмент стратегического планирования, применимый ко многим областям менеджмента и экономики. Метод часто применяется для краткосрочного и долговременного планирования в продажах, подходит и для аудита. Позволяет определить четыре фактора отдела:
- сильные стороны;
- слабые стороны;
- возможности;
- угрозы и риски.
Первые два фактора – внутренние, на них можно и необходимо влиять. Возможности и риски – это внешние факторы, воздействовать на которые никак нельзя, но их всегда нужно учитывать. Рассмотрим пример SWOT-анализа, чтобы понять, как правильно пользоваться инструментом.
Анализ внутренних факторов
Создайте таблицу из четырех блоков – по одному на каждый из четырех факторов SWOT-анализа. На первом этапе заполните блоки с сильными и слабыми сторонами. Для этого придется хорошо подумать, чтобы не упустить ничего важного. В сильных сторонах как правило описываются:
- способности сотрудников и отдела в целом;
- уникальные компетенции менеджеров;
- специальные знания работников в продажах;
- опыт и превосходство над конкурентами.
Когда запишете в таблицу все сильные стороны отдела продаж, переходите к заполнению блока слабостей. Процесс пойдет быстрее, если ответите себе на следующие наводящие вопросы:
- каких ресурсов недостаточно отделу для работы?
- какой опыт и образование нужны сотрудникам?
- какие компетенции отдела нуждаются в улучшении?
Описывая слабые стороны, важно быть максимально объективным. Четкое понимание минусов и ошибок – первый и главный шаг к их устранению, поэтому заполняйте блок слабостей честно.
Анализ внешних факторов
В эту категорию относятся факторы, которые возникают независимо от деятельности отдела, и на которые нельзя оказывать влияние. Это возможности и риски. Первые используются для более эффективной работы отдела. Для среднестатистического отдела продаж есть такие возможности:
- наличие еще не освоенных каналов продаж;
- новые поставщики, с которыми можно работать;
- отсутствие конкурентов в конкретном регионе.
Что касается рисков, в их числе могут быть: уменьшение платежеспособности потенциальных покупателей, появление перспективных конкурентов, проблемы в отрасли, где работает бизнес.
Присвоение баллов
Внесите в таблицу колонку с названием «важность». Для каждого фактора в блоках силы, рисков, слабостей и возможностей установите оценку по шкале от 0 до 10. Это пригодится в дальнейшем.
Создание матрицы стратегий
По итогам SWOT-анализа у вас получится четыре квадрата. Их пересечением получаются такие области:
- силы и возможности. Стратегия роста, согласно которой отдел наращивает эффективность работы, находит новых поставщиков, расширяет ассортимент продукции и географию;
- слабости и возможности. Стратегия модернизации с акцентом на усиление слабых сторон за счет перспектив. После исполнения этой стратегии часто переходят к описанной выше;
- силы и угрозы. Стратегия защиты, которой рекомендуется следовать не в самые лучшие для отдела и компании в целом времена. Помогает справиться с падением продаж;
- слабости и угрозы. Стратегия устранения проблем, которые мешают отделу развиваться и при длительном бездействии способны привести к большим убыткам для организации.
В каждый квадрат вы вписываете действия, в рамках той или иной стратегии. Если в списке всего пять пунктов, то посредством подбора у вас получается 25 возможных вариантов. Грамотная работа с методом SWOT позволяет не только проанализировать текущее положение дел в отделе продаж, но и найти путь к увеличению его эффективности и обеспечить защиту бизнеса от внешних угроз.
Что нужно проверить
SWOT-анализ – не единственный инструмент аудита отдела продаж. Понять, есть ли проблемы у подразделения, и какого они характера, поможет проверка описанных ниже ключевых моментов.
Система мотивации сотрудников
Работа отдела во многом зависит от того, насколько замотивированы менеджеры по продажам. По итогам аудита в эффективном подразделении должны быть обнаружены такие принципы:
- менеджеры, выполняющие план, получают в три раза больше тех, кто не получает;
- доход сотрудника разбит на три части – мягкий оклад, твердый оклад и бонусы за план;
- бонусы выплачиваются только от 80 % выполненного плана, и зависят от % выполнения;
- сотрудники четко понимают, за что они получают деньги и как увеличить свой доход.
Если перечисленные принципы не работают, с мотивацией работников есть большие проблемы. Решение здесь простое – внедрить эти принципы, чтобы у менеджеров был стимул работать.
Конкуренция среди персонала
Еще один важный момент, тот случай, когда наличие конкуренции – это плюс. Соревновательный дух и уважение к руководству: признаки нормальной работы отдела. А вот и список проблем:
- скрытый или прямой шантаж со стороны сотрудников на финансовой почве;
- на одного руководителя приходится более шести менеджеров по продажам;
- некоторые работники отдела получают доход больше, чем руководитель;
- начальник отдела не имеет представления о текущем положении дел в отделе.
Решение следующее – рассредоточить сотрудников на несколько подразделений, к каждому из которых присвоить руководителя. Доход начальника должен быть выше, чем у подчиненных – это мотивирует их работать больше и стремиться занять руководящую должность.
Качество работы с клиентами
Обширная категория, которую нельзя игнорировать в ходе аудита отдела продаж. Сперва нужно проверить, насколько менеджеры по продажам умеют работать с клиентами. Проверьте:
- владеет ли менеджер языком ХПВ – характеристика-преимущество-выгода;
- насколько хорошо сотрудник знает дополнительные плюсы продукта;
- сообщает ли менеджер клиенту о выгодах, либо просто описывает товар;
- знает ли сотрудник успешные кейсы, связанные с продуктом, и говорит ли о них.
Если по перечисленным пунктам все плохо, скорее всего менеджеры плохо понимают свойства продукта, который они продают. В этом случае решения такие: проведение регулярных тренингов и тестирований по товару для работников, разработка учебника по реализуемым продуктам, отслеживание знаний продукта в KPI менеджеров.
Проверка лояльности клиентов
В ходе аудита проверьте показатель NPS – Net Promoter Score. Методика оценки достаточно простая и заключается в опросе выборки покупателей. Каждому из них задается два вопроса:
- С какой вероятностью по шкале от 0 до 10 вы порекомендуете наш продукт друзьям?
- Что нам необходимо сделать, чтобы при следующем опросе получить от вас 10 баллов?
На серьезные проблемы по части NPS указывают следующие признаки:
- NPS не замеряется в принципе;
- текущий уровень NPS неизвестен;
- не проводятся опросы покупателей.
Если эти утверждения про ваш отдел продаж, решите проблему – начните отслеживать NPS, включите его в ежемесячные отчеты, регулярно опрашивайте клиентов и узнавайте их мнение.
График проверок
Частота аудита отдела продаж подбирается индивидуально на основании особенностей бизнеса. В крупных компаниях частые проверки отнимают много времени и ресурсов, тогда как в малом бизнесе руководитель может следить за положением дел практически в реальном времени. Как вариант, можно пользоваться универсальной схемой регулярности проверок, описанной ниже.
Ежедневно
Каждый день отслеживайте эффективность каждого менеджера по продажам. Считайте число его сделок, совершенных звонков, встреч, коммерческих предложений и других действий. В случае, если производительность сотрудника упала в конкретный день, следует провести с ним беседу и выяснить, в чем проблема. При наличии системы CRM ежедневный контроль не составит труда.
Еженедельно
Раз в неделю просматривайте, как продвигаются дела с закрытием сделок. Изучайте, какое число потенциальных покупателей продвинулось по воронке продаж к совершению покупки, а сколько людей отказалось от предложения, и почему. Не забывайте и про сотрудников – подводите итоги недели, отслеживайте динамику продаж по каждому менеджеру в частности и по отделу в целом.
Ежемесячно
Раз в месяц имеет смысл оценивать такие показатели, как средний чек и количество повторных сделок, число новых клиентов, среднее затрачиваемое время на совершение одной сделки. Подмечайте места воронки, на которых отсеиваются больше всего потенциальных покупателей – это поможет исправить ошибки. Оценивайте, насколько сотрудники замотивированы работать.
Заключение
Повторим еще раз – оценка работы отдела продаж проводится по следующему алгоритму:
- изучение системы мотивации и ее корректировка в случае наличия проблем;
- оценка организационной структуры отдела, есть ли конкуренция, как распределены обязанности между менеджерами, нет ли чрезмерно нагруженных сотрудников;
- проверка клиентской базы – на каких этапах воронки и почему уходят клиенты, каков уровень лояльности;
- аудит продукта – отвечает ли он потребностям клиента, нет ли необходимости в его модернизации.
Аудит отдела продаж – не разовое мероприятие, которое достаточно провести и забыть. Следите за работой менеджеров постоянно, разбивая проверки на ежедневные, еженедельные и ежемесячные. Используйте SWOT-анализ для поиска новых возможностей и отслеживания рисков, оценивайте мотивацию персонала и корректируйте ее. Каждая деталь имеет значение.