Анализ рисков бизнеса

Анализ рисков бизнеса актуален на любом этапе его развития, поскольку позволяет составить вариативную дорожную карту и спрогнозировать финансовые и экономические показатели с учетом внешних и внутренних угроз. Инструменты риск-менеджмента позволяют предпринимателю взаимодействовать с кредиторами, инвесторами и контрагентами, а также планировать масштабирование компании на основе данных анализа рисков бизнеса.

Когда необходимо оценивать риски

Первостепенно риск-менеджмент необходим на начальной стадии развития компании, но в действительности многие руководители пренебрегают полноценным учетом внутренних и внешних угроз на момент стартапа. В дальнейшем такое исследование упрощает принятие эффективных управленческих решений и взаимодействие со связанными компаниями. Кроме того, грамотное проведение риск-менеджмента выявляет точки проседания показателей эффективности и позволяет своевременно скорректировать финансовую и маркетинговую стратегию предприятия, а также работу внутренних структур. Так, оценку рисков важно проводить на каждом этапе.

Бизнес-план

Оценка рисков в рамках бизнес-планирования – обязательный пункт, без которого невозможно сотрудничество с инвесторами, кредитными организациями и некоторыми контрагентами. Однако в первую очередь она важна не для партнеров, а для самого предпринимателя. Предварительный риск-менеджмент позволяет выявить неэффективные и нецелесообразные инвестиции, рассчитать период окупаемости и спланировать выход новой компании или отдельного продукта на рынок.

Стартап

На этапе запуска бизнеса предприниматели обычно ориентируются на начальные данные, рассчитанные при подготовке бизнес-плана. Однако с момента его создания до фактического старта работы предприятия может пройти достаточно времени для изменения внешних и внутренних условий. Так, при запуске компании следует повторно проанализировать возможные угрозы и при необходимости скорректировать стратегию продвижения. При этом начальный этап работы компании предполагает дополнительные нюансы риск-менеджмента. Несмотря на снижение продолжительности отчетных периодов, стоит иметь в виду высокую вероятность внутренних рисков.

Развитие компании

Стабильная работа предприятия и достижение плановых показателей по-прежнему должны сопровождаться внедрением инструментов риск-менеджмента. Как правило, на этот этап приходится второй экономический спад, а значит, стоит продумать варианты сохранения или масштабирования деятельности для предотвращения кризисных ситуаций или повышения рентабельности. В рамках стабильного достижения плановых показателей оценка рисков направлена на превентивное прогнозирование.

Кризисные ситуации

Само по себе критическое снижение финансовых и экономических показателей бизнеса говорит о неэффективности риск-менеджмента, если оно не обусловлено глобальными внешними факторами, например стихийными бедствиями, локдауном. Однако вне зависимости от причины кризиса в компании необходимо анализировать риски для предотвращения банкротства и сохранения основной деятельности предприятия. В большинстве случаев кризис в компании становится причиной неверных управленческих решений, поэтому методики риск-менеджмента должны быть основаны на экспертной стратегии выхода из кризиса, построенной приглашенным риск-менеджером.

Масштабирование

Любой тип масштабирования бизнеса предполагает оценку рисков, поскольку в некоторых случаях как географическое, так и товарное расширение компании нецелесообразно из-за высокой вероятности внешних угроз. Кроме того, прогнозирование с учетом рисковой погрешности упрощает построение стратегии продвижения бренда на новом рынке или позиционирование нового продукта с учетом потребностей целевой аудитории и возможных несоответствий уровня потребительского спроса потенциальному предложению.

Цели и задачи риск-менеджмента

Несмотря на локальность оценки рисков, она позволяет решить как текущие, так и долгосрочные задачи предприятия. Объем мероприятий в рамках риск-менеджмента должен соответствовать поставленной долгосрочной или краткосрочной цели: с учетом оценки проекта или стратегии развития организации в целом.

Анализ рисков и угроз проводят с целью:

• выявить потенциальные сложности и адаптировать стратегию ведения бизнес-деятельности;
• спрогнозировать минимальные и максимальные плановые показатели эффективности для конкретного отчетного периода;
• скорректировать организационную структуру предприятия с учетом возможной адаптации деятельности;
• перераспределить финансовые ресурсы для поддержки конкретного направления работы, расчета с партнерами и контрагентами;
• проанализировать собственные средства компании и условия взаиморасчета с кредиторами, что особенно актуально в рамках антикризисного планирования для предотвращения банкротства, здесь риск-менеджмент становится первичным этапом финансового оздоровления юридического лица;
• оценить вероятность угроз по мере их значимости для сохранения работы предприятия и заключения договоров со страховыми агентствами;
• контроль плановой работы компании и корректировка утвержденной бизнес-модели.

Одновременно с постановкой целей определяют и задачи риск-менеджмента, которые всегда привязаны к текущим обстоятельствам и формату анализа рисков для конкретного проекта или бизнеса.

Учитывают локальные и долгосрочные задачи:

• расчет вероятности наступления определенного события и составление соответствующей схемы адаптации бизнес-процессов;
• повышение показателей эффективности за счет своевременного предотвращения внешних и внутренних угроз;
• формирование антикризисной стратегии;
• внедрение инструментов и мероприятий, которые снижают вероятность угрозы или минимизируют влияние ее последствий на привычное функционирование предприятия;
• составление плана действий в рамках управленческой отчетности для принятия корректных решений руководящим составом компании;
• выявление наиболее перспективного направления развития бизнеса, где вероятность рисков минимальна.

При утверждении целей и задач риск-менеджмента необходимо ориентироваться на текущее положение компании в микро- и макросреде, а также иметь в виду планы по масштабированию бизнеса и потребности управляющего состава.

Типы рисков

В рамках риск-менеджмента выделяют несколько классификаций рисков и угроз, которые позволяют оперативно выбрать соответствующую механику действий при расчете высокой вероятности конкретного типа угроз. Глобально риски делят на внешние и внутренние, разовые и систематические, прогнозируемые и внезапные, страховые и нестраховые.

Внутренние

Внутренние риски – объемная категория, которую довольно-таки просто спрогнозировать в случае стабильной работы предприятия. Однако в условиях глобального кризиса или обновления персонала важно учитывать внутренние риски для предотвращения нештатных ситуаций.

К основным внутренним угрозам относят:

• управленческие – свойственны не только руководителям с низкой квалификацией или недостатком опыта в определенной сфере. Управляющий может принять неверное решение в рамках глобально меняющихся условий окружающей экономической среды. Однако чаще управленческие угрозы связаны со сменой собственника предприятия, отсутствием единого вектора развития, нехваткой административных навыков;
• производственные – стоит учитывать не только компаниям-производителям продукта, но и в рамках реализации товара или услуги. Проблемы с поставкой сырья, поломка оборудования, несоответствие продукта потребностям целевой аудитории ведут к снижению объема продаж, а следовательно, становятся угрозой для развития бизнеса;
• временные – учитывают временные задержки на любом цикле производства или реализации продукта. Так, увеличение времени сбыта товара или услуги тормозит взаимодействие с отдельным потребителем, а значит, снижает прибыль предприятия;
• корпоративные – включают не только человеческий фактор и производственные ошибки, но также снижение производительности труда, кражи, халатность, отсутствие мотивации и вовлеченности в бизнес-процессы;
• личностные – актуально рассчитывать в том случае, когда объем реализации продукта зависит от индивидуальной работы конкретных сотрудников. Например, личностные риски важно рассчитывать для ведущих менеджеров по продажам;
• коммерческие – указывают на низкий уровень потребительского спроса из-за ошибок при разработке ценовой политики, применения неверной тактики продаж, несвоевременной реализации сезонного товара или услуги.

В рамках углубленного риск-менеджмента учитывают и второстепенные внутренние риски, которые не всегда напрямую влияют на работу предприятия, но могут стать причиной смены позиционирования бренда на рынке: проектные, рекламные.

Внешние

Основная особенность внешних угроз – сложность их прогнозирования. Большинство рисков в макросреде носят внезапный характер, а потому заранее невозможно рассчитать их вероятность. В этом случае часто пользуются качественными методами оценки и выделяют несколько основных типов внешних рисков:

• рыночные – определяют изменения в технических, политических, экономических и модных тенденциях на рынке. Такие угрозы необходимо учитывать при выходе на новый рынок;
• административные – зависят от контролирующих органов и определяют уровень государственной поддержки, систему уплаты налогов и лицензирования деятельности, формат предоставления обязательной отчетности. В рамках риск-менеджмента возможно спрогнозировать недостатки при прохождении плановой проверки контролирующей инстанцией, но практически невозможно оценить точно время отмены субсидирования конкретной отрасли;
• конкурентные – оценивают распределение сил на рынке и вероятность появления сильного конкурента в нише. Пренебречь конкурентными рисками допустимо только при стратегии «голубого океана» и работе в нише с минимальной конкуренцией или полным ее отсутствием;
• природные – часто предприниматели не учитывают такой тип рисков из-за низкой вероятности стихийных бедствий в большинстве регионов. Однако к природным рискам следует относить и отсутствие планового уровня потребительского спроса на сезонные товары или услуги из-за изменения климата.

При определении рисков важно учитывать не только их тип с точки зрения классификации характера или масштаба, но также и вероятность неоднократного или систематического повторения. Это повышает эффективность управленческих решений и позволяет сократить объем повторного планового исследования.

Основные принципы риск-менеджмента

Для повышения рентабельности бизнеса за счет анализа рисков и угроз важно соблюдать основные принципы риск-менеджмента. Они влияют на качество взаимодействия между риск-менеджером и руководителем организации, а также систематизируют внутреннюю отчетность компании:

• доступность – данные исследования угроз для бизнес-деятельности должны быть понятны как для управляющего состава компании, так и для руководителей среднего звена, которые обеспечивают внедрение необходимых инструментов в рабочие процессы;
• систематичность – проведение одного или нескольких исследований на начальном этапе развития не гарантирует дальнейшего продвижения на рынке в соответствии с построенной стратегией. Из-за постоянной смены внешних условий и появления дополнительных внутренних обстоятельств важно проводить анализ рисков одновременно с составлением управленческой отчетности, а углубленное исследование влияния всех значимых для бизнес-процессов факторов – как минимум раз в год;
• иерархичность – распределение внутренних и внешних угроз, а также методики управления рисками выстраивают в соответствии с иерархией, принятой на основе организационной структуры предприятия. Важно также оценивать угрозы с учетом их значимости и вероятности наступления;
• целесообразность – в некоторых случаях углубленный анализ рисков только тормозит реальную работу компании из-за постоянных расчетов и выявления псевдоугроз. Здесь оптимальным вариантом становится обращение в консалтинговую компанию, которая позволяет снизить субъективность восприятия внутренних и внешних угроз для бизнеса.

Кроме того, оценку рисков проводят в привязке к комплексной работе компании. Мероприятия и инструменты для предотвращения или снижения вероятности угроз не должны противоречить долгосрочной стратегии развития предприятия.

Методики анализа

Конкретный способ исследования выбирают в соответствии с начальными условиями оценки, спецификой бизнеса и его сегментом, масштабом компании и планами по ее развитию. Для выбора метода следует ориентироваться и на потребности руководящего состава, качество внутреннего менеджмента и доступный бюджет для привлечения сторонних экспертов.

Для анализа рисков и угроз применяют методы:

• статистический – опирается на данные статистики и учитывает показатели эффективности и актуальные инструменты, которые были внедрены в схожих условиях. Такой способ обычно используют при составлении бизнес-плана и прогнозировании деятельности на основе данных аналогичных компаний в отрасли. Сложность методики заключается в ее ограниченности – можно проанализировать только систематические угрозы;
• экспертный – предполагает привлечение экспертных специалистов, которые владеют достаточными знаниями и опытом в области риск-менеджмента или конкретного направления бизнеса. Экспертный метод следует применять в рамках антикризисных мероприятий, чтобы снизить субъективность принятия управленческих решений;
• рейтинговый – основан на составлении списка рисков и угроз и распределении их значимости для сохранения бизнес-процессов с точки зрения вероятности, масштаба, потенциального урона. Рейтинговая система использует пяти- или десятибалльную шкалу и выявляет наиболее значимые для бизнеса угрозы;
• затратный – распределяет риски с точки зрения потенциальных затрат на возвращение компании в привычный ритм деятельности. Метод целесообразности затрат также используют при запуске проекта или составлении начального бизнес-плана, что упрощает финансовое планирование;
• качественный – в большинстве случаев сопровождает выбранный способ оценки угроз и предполагает установление степени риска бизнеса на основе аналитического исследования фокус-группы, сферы влияния или объема вероятных последствий.

Многие эксперты и предприниматели при проведении мероприятий риск-менеджмента используют несколько методов оценки и выбирают соответствующий актуальной проблематике формат исследования.

Пошаговый алгоритм

Для повышения эффективности анализа рисков необходимо ориентироваться на стандартную схему исследования и проводить оценку в соответствии со значимостью самого мероприятия для ведения деятельности. Предприниматель должен учитывать текущую потребность в риск-менеджменте для отдельного направления работы, запуска конкретного продукта или ведения бизнеса в целом. При этом придерживаются последовательного алгоритма.

Анализ внутренней и внешней ситуации

Корректировка текущей бизнес-деятельности стартует с качественного и количественного анализа компании. Для этого используют классические методы: например, SWOT-анализ и PEST-анализ. Первый позволяет комплексно определить состояние бизнеса в микро- и макросреде и описывает преимущества и недостатки предприятия, а также вероятные угрозы и потенциальные точки роста. PEST-анализ характеризует положение на рынке и указывает на политические, экономические, технические и социальные тенденции.

Выявление рисков и оценка их вероятности

На основе данных комплексного анализа выявляют внутренние и внешние риски. При этом объем должен соответствовать текущим потребностям управляющего состава и специфике исследуемого объекта. Так, например, для анализа корректировки организационной структуры организации нет смысла учитывать некоторые внешние угрозы, например вероятность стихийных бедствий, поскольку она не влияет на распределение задач между подразделениями компании.

Выбор метода анализа

В зависимости от масштаба исследования вероятность рисков выявляют как на этапе их обнаружения, так и на этапе оценки. Для этого используют математические методики расчета и качественный анализ. При необходимости привлекают сторонних экспертов – технических специалистов, юристов, программистов.

Внедрение инструментов предотвращения и контроля

В соответствии с определенной вероятностью и значимостью отдельного риска используют необходимые инструменты и техники для предотвращения угрозы или снижения ее вероятности. При этом исследования риск-менеджмента важно оформить в виде отдельного внутреннего документа с указанием отчетных периодов для последующего контроля и назначением ответственных лиц.

Управление рисками

На основе данных исследования формируют стратегию предупреждения рисков и угроз, которую разрабатывают индивидуально с учетом сегмента бизнеса, положения компании в отрасли, значимости отдельных угроз и необходимого масштаба риск-менеджмента.

Вне зависимости от этапа бизнеса предприниматели используют один или несколько способов предупреждения рисков:

• снижение – предполагает мероприятия и техники, которые уменьшают вероятность угроз или снижают значимость их последствий для привычного ведения деятельности;
• уклонение – вводят в том случае, когда снижения недостаточно. Например, при критическом влиянии потенциальной угрозы на деятельность предприятия и отсутствии возможности избежать конкретного события. В этом случае руководящий состав принимает решение изменить стратегию развития, чтобы полностью уклониться от критической угрозы;
• перераспределение ответственности – подразумевает привлечение третьих лиц: экспертов, консалтинговых компаний и страховых агентств. Особенно актуально это для сложных бизнес-процессов, связанных с вероятностью поломки оборудования, опасностью для здоровья и жизни сотрудников.

В большинстве случаев своевременная проработка стратегии управления в рамках риск-менеджмента позволяет снизить вероятность угроз и последствий и предупредить критические риски.

Особенности анализа рисков проекта

Специфика риск-менеджмента отдельного проекта отличается от соответствующего исследования для бизнес-деятельности в целом. Это связано с тем, что оценку проекта необходимо проводить адресно с учетом направления работы, сезонности, специфики сегмента, чтобы снизить временные, финансовые и кадровые затраты. Так, при запуске нового проекта проводят локальный анализ угроз.

Возможные ошибки

Независимо от этапа развития предприятия и квалификации управляющего состава, предприниматели пренебрегают риск-менеджментом, что приводит к кризисным ситуациям, стагнации показателей эффективности и отрицательной динамике продаж.

Руководители организаций совершают и менее масштабные ошибки:

• отказываются от комплексного анализа положения бизнеса при определении угроз;
• ориентируются только на внешние или внутренние риски;
• не создают фокус-группу и не привлекают экспертов, что снижает качество исследования;
• используют только качественную, а не количественную оценку;
• проводят глобальное исследование для небольшого проекта.

Часто предприниматели включают в список маловероятные угрозы, которые отнимают время и бюджет на их предотвращение. При выявлении рисков следует ориентироваться не только на факт вероятности, но и на математические расчеты. При этом стоит рассматривать влияние отдельной угрозы и ее возможных последствий как на конкретную сферу бизнес-процессов, так и на деятельность компании в целом.

Анализ рисков бизнеса способствует повышению эффективности работы предприятия и становится базисом для принятия управленческих решений. Однако важно комплексно исследовать отдельные угрозы с точки зрения их значимости и вероятности возникновения, а также использовать соответствующий метод оценки и управления. Корректно выбранный подход риск-менеджмента позволяет минимизировать влияние внешних факторов на внутренние бизнес-процессы и адаптировать стратегию развития бизнеса на основе вариативности событий. Например, открыть альтернативное направление производства или расширить штат сотрудников.