Action plan в продажах: как увеличить выручку

Невозможно достичь цели, не имея четкого плана действий. Это правило применимо и в отделе продаж: с помощью Action-плана руководитель контролирует менеджеров и обеспечивает выполнение показателей по выручке. Важно разобраться, как составить и внедрить в работу отдела такой план.

Что такое Action plan

Action plan – это план действий, который помогает отделу продаж достигать стратегических целей. Для руководителя план является обязательным элементом управления. Благодаря ему руководитель может контролировать работу сотрудников, вовремя замечать проблемы с выполнением плана.

Потребность в плане возникает, когда компании нужно вырасти, например, повысить прибыль или выручку. Рост в этом случае – это выполнение последовательных действий, внедрение стратегических улучшений. План помогает определить и зафиксировать, что именно требуется сделать.

Action plan описывает шаги, которые необходимо выполнить. Чем сложнее цель, тем сильнее надо дробить план. Например, в отделе продаж для увеличения прибыли надо составлять план на следующую неделю в пятницу, в понедельник оценивать результаты работы прошедшей недели и при необходимости корректировать актуальный план.

Зачем составлять Action plan

Без плана действий невозможно управление отделом продаж и выручкой. Несмотря на это многие руководители негативно относятся к составлению плана, считая его необязательной частью в отличие от постановки цели по технике SMART.

Если руководитель проведет SWOT-анализ и поставит перед отделом SMART-цель, последняя останется на бумаге и не будет достигнута. Ведь у коллектива не будет четкого плана действий и описания шагов.

Чтобы увеличить выручку, в отделе продаж необходимо составлять два плана:

• план стратегического развития отдела;
• план работы с клиентами и развития клиентской базы.

Польза Action plan для руководителя отдела продаж

Action plan можно составить для достижения любой цели – корпоративной, финансовой, производственной или личной. Но для руководителя отдела продаж он будет особенно полезен. На составление плана следует обратить внимание, если в компании длинный цикл сделки, например, больше двух недель. Наверняка в отделе есть CRM-система, проводятся планерки. Но для управления продажами их оказывается недостаточно.

Если в компании налажена система повторных продаж, поддержания отношений с клиентами, то в отделе появляется должность аккаунт-менеджера. В обязанности этого сотрудника входит взаимодействие с постоянными покупателями. Чтобы контролировать отношения со всеми клиентами, менеджеру необходим план действий: что и когда он должен сделать с конкретным покупателем, чтобы подвести его к новой покупке.

Action plan можно также использовать в проектной работе. Например, сотрудникам надо обзавестись знакомствами с потенциальными клиентами на мероприятии. Нетворкинг требует плана: с кем именно нужно познакомиться, что из себя представляет клиент, какой повод можно использовать для контакта с ним до мероприятия, что и когда написать новому знакомому после события.

Вот еще несколько преимуществ и выгод для руководителя:

• План действий структурирует рабочий день сотрудников. План похож на шпаргалку. Благодаря ему менеджеры всегда знают, чем заняться, чтобы приблизить отдел к достижению стратегической цели.
• План помогает работникам составлять распорядок дня. Он становится инструментом тайм-менеджмента. Менеджер, составляя список дел на день, может по плану определить, какие задачи более приоритетные, и сконцентрироваться на их выполнении.
• С помощью плана действий можно сократить цикл PDCA. При этом уменьшаются временные издержки, а руководитель может быстрее оценить результаты работы, внести корректировки и достичь целей.

Каким должен быть план действий

Вопреки заблуждению некоторых руководителей план действий – это не просто список шагов по достижению цели. Чтобы Action plan действительно помогал компании увеличивать выручку, следует учесть несколько важных моментов:

• В плане должны быть указаны конкретные действия, которые следует выполнить. Например, не «увеличить клиентскую базу на 5 %», а «обзвонить 10 новых контактов».
• Необходимо обозначить ответственных лиц. Одну задачу можно поручать нескольким сотрудникам. Например, разделить ее на промежуточные этапы. Такой прием помогает повысить вовлеченность работников. Они видят из таблицы, что, кроме них, в задаче задействованы другие сотрудники. Это мотивирует, не позволяет просрочить ее выполнение.
• Для каждого шага нужно обозначить сроки выполнения или длительность. Дедлайн должен быть реалистичным, несмотря на то что у руководителя может возникнуть соблазн сократить сроки и ускорить выполнение плана.
• При составлении плана руководитель должен продумать ресурсы, которые потребуются для каждого шага.
• Если в выполнении плана задействованы несколько сотрудников, то нужно прописать, какая коммуникация между ними должна быть. Например, один сотрудник сдает другому отчет, список клиентов, сделок или другую информацию.

Несколько важных требований предъявляется и к подаче информации:

• Action plan должен быть понятен сотрудникам.
• Информация должна быть исчерпывающая. После прочтения для понимания сотрудникам не должны требоваться дополнительные документы или пояснения.
• План должен быть релевантным, то есть описывать актуальные задачи.

Как выглядит Action plan

План действий составляется раз в неделю. В этот же день руководитель отдела проверяет, насколько хорошо выполнен план прошедшей недели. Ежедневно персонал отчитывается о выполнении мелких задач. В идеале в отчете сотрудник должен указать, насколько выполнены задачи на день в процентном соотношении. Чтобы он мог подсчитать процент, задачу надо делить на более мелкие подзадачи. Например, одна задача включает в себя четыре подзадачи. В течение дня сотрудник выполнил три из них. Значит, задача выполнена на 75 %.

Чтобы и руководитель, и сотрудники работали по Action plan, он должен быть доступен всем участникам. В процессе работы в план будут вноситься изменения, например, выполненные или отмененные задачи будут маркироваться. Если план составляется в онлайн-пространстве с возможностью доступа, то изменения видят все участники проекта в реальном времени.

Удобнее всего составлять Action plan в CRM-системе. Благодаря CRM следование плану действий превращается в рутинную процедуру: руководителю не нужно контактировать с каждым сотрудником отдельно, чтобы обозначить его личные задачи. В системе составляется таблица, рядом с мероприятием отмечается ответственный работник. Задача с обозначенным дедлайном автоматически попадает в список дел сотрудника. Ему останется только отмечать выполненные.

Если в отделе продаж до сих пор не внедрена CRM, можно использовать для составления плана таблицы Excel или Google. Второй вариант чуть удобнее: таблица хранится не на компьютере, а в облаке, то есть, внося в нее изменения, руководитель будет уверен, что все работники их увидят. Однако ни в Google, ни в Excel нет возможности рассчитать процент выполнения плана.

Кроме того, сделать таблицу можно даже на бумаге. Руководитель распечатывает нужное количество экземпляров и раздает их сотрудникам. В этом случае важно проводить планерки, на которых задачи из таблицы будут объясняться.

Какой бы метод создания плана ни выбрал руководитель, всё равно придется составлять таблицу. Чтобы план был полным и понятным, в таблице необходимы следующие столбцы и строки:

• Задачи и подзадачи. Их удобнее размещать в строках. Например, в первой строке задача, а в каждой последующей – подзадачи.
• Ответственное лицо. Имена ответственных менеджеров прописываются во втором столбце рядом с названием задачи или мероприятия.
• Срок, в течение которого каждая подзадача будет решена. Эти данные записываются в следующем столбце.
• Дедлайн, то есть дата, когда сотрудник должен предоставить отчет о выполнении задачи. Для удобства можно разделить сроки и дедлайны. Сроки выполнения могут относиться только к промежуточным задачам, а дедлайн будет общим.
• Статус. Следующий столбец должен отображать статус, в котором находится задача. Например, как только сотрудник приступает к выполнению, ставит соответствующую маркировку. Затем маркировка меняется, когда сотрудник закончит работу или руководитель отправит задачу на доработку. Если план составляется в CRM-системе, то вместо столбца со статусом можно использовать разные поля для задач. Например, в приложениях по планированию времени или проектной работе (многие из них интегрируются в CRM) дела распределяются по полям. Слева находятся задачи, которые еще не начаты. Как только по ним стартует работа, карточка с задачей переносится в центр виртуальной доски. А когда работа завершается, задаче присваивается статус выполненной и она прикрепляется справа.
• Если Action plan составляется на долгосрочную перспективу, в таблице можно указать ресурсы, которые требуются для выполнения задачи. Их наличие также можно маркировать. Ведь некоторые ресурсы компания предоставляет уже в процессе работы по плану, поэтому на этапе составления таблицы их еще нет.

В таблице можно сделать дополнительные поля. Например, оставить место для комментария к задаче. Причем желательно выделить для ремарок два окна: для руководителя и исполнителя. Тогда руководитель в комментариях сможет акцентировать внимание на важных нюансах задачи, а исполнитель – отчитаться о том, что не получилось сделать.

Action plan в долгосрочном планировании

План действий можно готовить под любую работу. Например, только по сотрудничеству с конкретным клиентом, под отдельный проект. Гораздо реже план составляется на долгосрочную перспективу. Ведь руководителю сложнее прогнозировать, кто и с какой скоростью будет выполнять задачи, к примеру, через полгода.

Однако долгосрочное планирование является основой для расчета KPI. План действий обеспечит выполнение годового плана. Ведь руководитель может составить планы действий на промежуточные периоды, например на квартал, месяц или неделю.

Но чтобы сделать долгосрочный план, необходима подготовительная работа, включающая:

• разработку стратегии развития компании – этим занимается не РОП, а директор предприятия;
• определение инструментов для реализации стратегии;
• проведение SWOT-анализа, чтобы исследовать сильные и слабые стороны компании, а также угрозы и возможности, которые предлагает внешняя среда;
• согласование бюджета, чтобы обеспечить работников ресурсами;
• постановку SMART-целей – для этого анализируются внутренние бизнес-процессы, маркетинговая стратегия, активности конкурентов.

Долгосрочный план в отделе продаж будет нацелен на повышение прибыли. Чтобы разработать стратегию, директор предприятия может привлечь к процессу менеджеров и РОПа: они понимают, какие проблемы мешают им повышать продажи. Для составления стратегии потребуются также отчеты отдела. На основе стратегических данных планируется бюджет, устанавливаются ожидания по прибыли на год.

Как планировать выручку

Конечным результатом Action-плана является выручка, которая должна быть больше, чем в прошедшем периоде. Поэтому руководителю важно уметь правильно составлять план по выручке и определять процент прироста, чтобы с каждым новом периодом она росла.

Для постановки плана по выручке необходимо проанализировать предыдущие результаты. В отчетах за прошедшие месяцы нужно обратить внимание на такие показатели:

• доля рынка, которую занимает отрасль;
• динамика ассортимента и качества продукции;
• изменение себестоимости товаров;
• средняя рыночная цена продукта;
• коэффициенты продаж по месяцам;
• уровень инфляции.

Чтобы составить прогнозы на будущие периоды, необходимо учесть такие факторы:

• Как компания планирует менять ассортимент. Возможно, некоторые позиции она вообще планирует вывести из продажи.
• Есть ли в планах сокращение активности компании, например закрытие филиалов, или расширение.

Понимая, сколько удавалось продавать в прошлом, как изменится активность компании в будущем, руководитель может составить план по выручке. Лучше разрабатывать несколько вариантов плана:

• Минимальный. Это уровень выручки, при котором компания может существовать, покрывая свои расходы на производство продукции, содержание офиса и персонала.
• Основной план. Это план с приростом выручки по сравнению с прошлыми аналогичными периодами. Этот план должен быть реалистичным. Не нужно требовать от сотрудников прироста выручки вдвое за месяц. Достаточно задать планку в 5–10 %, тогда за год общий прирост может составить до 50 %.
• Максимальный. Это мотивационный план для сотрудников. Он заведомо более сложен в выполнении и требует больше ресурсов. Например, чтобы повысить продажи не на 5–10 % в месяц, а на 30–40 %, в отдел продаж нужно будет нанять дополнительных менеджеров, отделу маркетинга потребуется активнее рекламировать продукцию, а компании – открыть еще один производственный цех.

Цели необходимо декомпозировать. Например, основным планом является продажа на 1 млн рублей в месяц для всего отдела. Декомпозиция, то есть упрощение цели, основана на среднем чеке. Известно, что размер среднего чека составляет 5 тысяч рублей, то есть, чтобы продать на 1 млн, компании надо закрыть 200 сделок.

При расчете количества клиентов необходимо учитывать воронку продаж и конверсию. Если руководитель отдела замеряет конверсию по воронке, то он знает, сколько клиентов изначально попало в воронку продаж, чтобы в итоге часть из них отсеялась, а оставшиеся принесли отделу выручку.

Например, в отделе общая конверсия равна 15 %. Но воронка включает в себя три этапа, у каждого из которых есть своя конверсия. При переходе с первого на второй этап конверсия составляла 50 %, то есть каждый второй потенциальный клиент отсеивался. При переходе со второго на третий этап конверсия составила 30 %, значит, лишь треть потенциальных клиентов перешла на следующий этап. Зная это, можно рассчитать, сколько должно быть клиентов на каждом этапе, чтобы в текущем месяце выручка была больше, чем в прошлом.

Чтобы до конца воронки дошли 200 клиентов, обеспечивающих выполнение плана, необходимо, чтобы изначально в воронку попало 1 400 потенциальных покупателей. Когда часть из них отсеется на этапе обсуждения сделки, останется нужное количество покупателей.

Мероприятия по повышению прибыли

После того как определены ключевые показатели прибыли, выручки, среднего чека на ближайшие периоды с учетом планомерного роста этих метрик, руководителю отдела надо продумать, какие именно мероприятия помогут их добиться. Часть мероприятий должны провести маркетологи, например, запустить дополнительную рекламу, анонсировать акцию или распродажу.

Отделу продаж при этом необходимо:

• Лучше узнать свой продукт. В Action plan можно включить тренинги по продукту, деловые игры, направленные на использование знаний, создание книги по продукции. Ответственными за это могут быть сотрудники отдела. Например, еженедельно отдел собирается на тренинг. Раз в неделю сотрудники ближе знакомятся с любым товаром или брендом из ассортимента. Менеджеры по очереди готовят доклады по теме тренинга – особенности бренда, продуктовая линейка, технические характеристики, комбинации с другими товарами компании для дополнительных продаж. Второй сотрудник занимается организацией деловой игры, в рамках которой менеджеры учатся трансформировать характеристики изученного продукта в выгоды для клиента. На деловой игре они также отрабатывают презентацию товара. Промежуточный контроль осуществляет РОП, используя тесты на знание продукта.
• Создать навыковую модель. Это набор регламентов, скриптов, инструкций по работе менеджеров. Создание навыковой модели – это задача РОПа, но подчиненных также можно привлекать. Например, чтобы написать эффективный скрипт разговора с клиентом, необходимо проанализировать, как сотрудники сейчас общаются с клиентами. Для этого можно прослушать записи разговоров тех менеджеров, которые показывают самые высокие результаты по продажам. Прослушкой могут заняться другие сотрудники, чьи результаты менее впечатляющие. Еще одной задачей в плане действий может стать составление банка возражений. Ответственные менеджеры должны собрать перечень всех возражений клиентов. Затем группа работников совместно разрабатывает варианты контраргументов для отработки возражений.
• Контроль за ключевыми показателями. Чтобы контролировать выполнение планов, необходимо собирать отчеты менеджеров ежедневно. Поэтому в плане действий следует прописать задачу по формированию отчета.
• Работа с клиентской базой. Для увеличения эффективности клиентской базы РОП сперва должен провести анализ АВС. Руководитель разделит клиентскую базу на группы в зависимости от выручки и количества обращений за период. Но работать с клиентами из разных групп придется менеджерам. Например, обзванивать покупателей, которые давно не обращались в компанию, возвращать ушедших.

План действий по развитию клиентов

Развитие клиентской базы – это ее расширение и работа по увеличению продаж. Менеджеры общаются с покупателями таким образом, чтобы стимулировать их на повторные покупки с большим чеком. Для успешного развития клиентской базы необходим план действий, включающий:

• Расчет вероятности долгосрочного сотрудничества, или квалификацию покупателя. Чтобы провести квалификацию, необходимо собрать данные о покупателе. Полученная информация покажет, способен ли клиент сделать покупку в ближайшее время, какова вероятность того, что в будущем он снова обратится в компанию. Иногда в открытом доступе нет достаточного объема данных. Тогда менеджер вносит сбор данных в рабочий график и план действий.
• Определение стратегии работы с лицами, задействованными в принятии решений. В некоторых отраслях решение о покупке принимается группой лиц. Менеджеру необходимо контактировать со всеми людьми из группы, каждому доказывая выгоду от приобретения товара. План действий помогает определить приоритеты в группе, а также сформулировать ценностное предложение по товару.
• Прогрев клиента. Если клиента с первого контакта до заключения сделки ведет один менеджер, ему нужен четкий порядок действий при общении с покупателем. Например, отправить коммерческое предложение, устроить экскурсию по производству, подготовить тестовые образцы, провести другие мероприятия, необходимые для подписания договора с клиентом.
• Расширение и оптимизацию ассортимента. Чтобы увеличить продажи конкретному клиенту, у менеджера должна быть стратегия по работе с ассортиментом. На основе интересов покупателя менеджер подбирает товары из ассортимента, которые могут его заинтересовать.
• Развитие ресурсов. Для работы с клиентами менеджеру потребуются ресурсы, например тестовые образцы, мультимедийные материалы. План действий позволит подготавливать ресурсы своевременно.

Как внедрить план действий

Чтобы внедрить план, научить сотрудников отчитываться и самостоятельно контролировать свою работу, необходимо использовать алгоритм:

1. Сформулировать цель по методике SMART. Чем более точной, конкретной, измеримой и ограниченной во времени она будет, тем проще ее достичь. Затем необходимо составить дерево целей, то есть разделить цель на направления, последовательные этапы. На этом же шаге можно разработать перечень мероприятий, которые потребуются для достижения целей.
2. Поставить перед всеми менеджерами задачу – сформировать список мероприятий, определить период, в течение которого они смогут выполнить задачи, составить перечень необходимых ресурсов и сотрудников из других отделов, которые будут задействованы в реализации плана.
3. Согласовать предложенный менеджерами план.
4. Определить промежуточные вехи – точки контроля. Работа менеджеров будет контролироваться по метрикам эффективности.
5. Команде отдела продаж необходимо приступить к реализации мероприятий из плана. На этом шаге задача руководителя – следовать своему расписанию промежуточных проверок. Если пропустить очередную проверку, будет сложнее выявить ошибки в работе подчиненных и скорректировать их.
6. Менеджерам необходимо маркировать мероприятия и задачи, перечисленные в плане. Например, отмечать сделанные, задержанные, проваленные.
7. Держать просроченные или отложенные задачи на особом контроле. Необходимо анализировать причины, которые привели к задержкам.

В процессе внедрения руководитель сталкивается с проблемами. Во-первых, ему кажется, что прогнозировать продажи на следующий краткосрочный период он не может. Нельзя предсказать, какую выручку принесут менеджеры, потому что есть сезонность, экономическая ситуация в регионе и другие внешние факторы.

На самом деле можно составлять долгосрочные прогнозы на основе прошлых месяцев. Например, проанализировать выручку за прошлые годы, выявить худшие и лучшие месяцы по продажам. Потом сравнить показатели и определить, какие именно факторы повлияли на итоги месяца.

Заключение

Большинство руководителей уделяют много внимания формированию стратегии и постановке цели перед компанией. На бумаге SMART-цель может выглядеть выполнимой, а на практике предприятие не растет, не развивается. Проблема кроется в отсутствии четкого плана действий. Action plan нужно составлять, чтобы использовать его как инструмент мотивации: сотрудники понимают, что им делать и какую пользу они принесут, поэтому с большей вовлеченностью выполняют рутинные задачи. План также позволяет контролировать персонал, ведь с помощью него можно сверить плановые и фактические достижения работников.

Чтобы составить Action plan, необходима подготовительная работа. От руководителя предприятия требуется понимание стратегической цели компании, от РОПа – знание сильных и слабых сторон отдела продаж, анализ клиентской базы и ассортимента.