3 главных заблуждения о бюджете

Существует три самых распространенных — и самых опасных — заблуждения относительно бюджетирования.

Бюджет неоспорим и непреложен

Во многих компаниях бюджет возводится в ранг этакой священной скрижали, снизошедшей с небес и несущей в ряды топ-менеджеров безусловное знание о том, как следует поступать. Любые поступающие предложения оцениваются исключительно с точки зрения соответствия запланированному бюджету, и все, что в него не вписывается, безжалостно отвергается.

На деле же бюджет — это всего лишь инструмент, который должен работать на вас, а вовсе не наоборот. Это, конечно, не значит, что к нему стоит относиться совсем уж небрежно, но если вы видите решения, выходящие за рамки бюджета и способные принести вам дополнительную прибыль — зачем от них отказываться?

В компаниях с грамотным подходом к бюджетированию бюджет корректируется по крайней мере раз в один-два месяца, а в кризисные периоды — и вовсе еженедельно.

Естественно, основная часть этих корректировок связана с расхождением плановых и фактических показателей, но нередко они происходят и потому, что компания решает пробовать что-то новое. Так что, если вы видите возможности для развития компании, не стоит бояться ради них изменить бюджет.

Бюджет — это арифметическая задача

Когда запланированные показатели доходов и расходов радуют глаз, финансовые результаты выглядят реализиуемо и оптимистично, и в целом все, вроде бы, смотрится довольно складно. Бюджет кажется составленным верно и, как правило, утверждается. Но, к сожалению, от такого бюджета не будет никакого толку, если за ним не будет стоять четкий и подробный план действий.

Недостаточно решить, что ваша компания в течение месяца потратит на сырье и производство миллион рублей, а с продажи получит два — даже если вы уверены, что она на это способна.

С чего начать работу над бюджетом?

► С составления плана мероприятий на весь период. В него вносятся все задачи, которые работникам компании придется решить за это время, включая те, которые уже были начаты, и те, которые завершатся после окончания периода.

► Затем для всех запланированных мероприятий определяются ответственные сотрудники, а также записываются ожидаемые результаты — как конечный, так и промежуточные.

Например, план мероприятий на полгода должен выглядеть так:

► И только потом, исходя из того, что может понадобиться для выполнения каждой из поставленных задач, составляются заявки для бюджета.

Если бюджет не выполняется, значит он составлен неправильно

Довольно неожиданно, но в действительности бюджет вовсе и не должен выполняться — во всяком случае, это практически никогда не происходит.

Одна из главных задач бюджета — дать возможность сравнить плановые показатели с фактическими, чтобы понять, что именно в ваших бизнес-процессах работает не оптимально.

Естественно, при составлении бюджета стоит учитывать реальное положение дел и ставить реалистичные цели. Однако определенные (и иногда даже весьма значительные) расхождения плана и факта — это совершенно нормально.

Единственное, что вам в таком случае нужно делать — искать причины невыполнения бюджета и регулярно его корректировать.