15 ошибок, которые убивают ваш отдел продаж

Если продажи стоят на месте или вовсе идут вниз, не спешите винить кризис, плохой выбор ниши и другие факторы. Не исключено, что проблема куда ближе, чем кажется, – ошибки в отделе продаж не дают полностью раскрыть потенциал бизнеса и приближают момент банкротства компании. Не волнуйтесь: все недочеты можно исправить, главное – правильно и вовремя выявить их.

Нет четкой модели продаж

Модель продаж – это совокупность правил, принципов, регламентов, законов и процедур, которые направляют поведение менеджеров по продажам в правильное русло. Две трети компаний России не имеют четкой модели продаж, и это одна из серьезных ошибок в работе отдела в принципе.

Правильно построенная и сфокусированная на целях компании модель продаж наверняка станет основным преимуществом бизнеса на фоне многочисленных конкурентов. Она должна учитывать:

• стиль управления продажами;
• классификацию покупателей;
• метод набора новых продавцов;
• системы мотивации и обучения;
• способы прогнозирования продаж;
• взаимодействие с другими отделами;
• методы выполнения плана.

В большинстве компаний нет модели продаж. В основном всё происходит так: кто-то делает что-то так, как считает нужным или как сказал руководитель. Постепенно это превращается в норму, ее перенимают другие сотрудники, в особенности новички. Одно решение накладывается на другое, и со временем образуется своего рода свод негласных правил продаж для конкретного отдела. Чем это плохо? Тем, что такой «кодекс» часто является априори устаревшей системой, построенной на решениях уже прошедших лет и, как правило, уже давно не работающих в отделе продаж людей.

Четкая модель продаж, напротив, имеет строгое и структурированное оформление, сохраненное в надежном месте, а не в головах людей, которые ее придумали и передают из уст в уста со сменой «поколений» в отделе. Не воспринимайте исторически сложившуюся ситуацию как истину – такой подход лишает вас шанса внести действительно качественные изменения в работу подразделения.

Управление отделом вручную

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Встречается и такая ошибка, при которой в отделе продаж вовсе нет руководителя. В таком случае менеджеры предоставлены сами себе, за ними нет контроля свыше, лиды закрываются кое-как, и дальнейшая судьба попавших в воронку потенциальных клиентов мало кого волнует. Если в вашем отделе нет руководителя, в срочном порядке наймите его – без него остальные советы не работают.

Нет регламента ведения CRM

CRM – важный актив для рядовых менеджеров по продажам и их руководителя, но только если есть понятный регламент по работе с системой. Если в этом вопросе нет дисциплины, это грозит отделу:

• тратой времени на споры о том, кто из менеджеров возьмет перспективную сделку;
• потерей дохода, если в системе учтены не все возможности продаж в компании;
• утратой клиентов из-за того, что менеджеры забывают о них в отсутствие контроля.

Избежать всего этого можно, всего один раз настроив CRM и прописав для менеджеров порядок по работе с системой. Регламент точно обязан содержать правила того, как именуются сделки, чтобы в дальнейшем сотрудники смогли проверять, кто-то уже взял клиента в работу или же он свободен.

Регламент определяет, как должна выглядеть правильно оформленная сделка, при каких условиях и в какие моменты менеджеры могут брать в работу входящие лиды. В деталях опишите этапы проведения сделок и укажите принцип, по которому выполняется переход между этапами.

Большой ошибкой будет называть этапы CRM по процессам, а не по достигаемым результатам. Если используете такую схему, менеджеры не могут понять, когда сделка стоит на одном этапе слишком долго, к тому же такой подход делает акцент на процесс, а не на результат, что не так уж правильно.

Примеры правильного названия этапов: «выйти на связь с клиентом», «провести демонстрацию продукта», «защитить коммерческое предложение», «согласовать условия договора» и так далее.

Не подтверждаются встречи

Компания, которая не имеет собственного регламента подтверждения встреч, может терять до 25 % потенциальных сделок, и даже это не предел. Так происходит по трем причинам:

• менеджеры по продажам не могут искренне заинтересовать клиентов в сделке и в связи с этим не получают от них настоящего подтверждения очной встречи;
• сотрудники созваниваются с клиентами за час до визита или совершают иные похожие ошибки, которые указывают на полное непонимание особенностей встреч;
• у компании в принципе нет регламента подтверждения встреч, и руководство не считает необходимым приступить к его разработке и внедрению в работу отдела.

Любая из этих причин приводит к тому, что немалая часть встреч отменяется. Для компании такой результат означает необходимость сделать еще несколько десятков холодных звонков в попытке найти нового потенциального клиента. Лично для менеджера это значит риск невыполнения KPI.

Решение лежит на поверхности – создайте регламент подтверждения встреч. Пример алгоритма:

1. Назначая встречу, менеджер в конце диалога просит клиента назвать ему дополнительный номер телефона для связи и при этом проговаривает дату и время назначенной встречи.
2. За день до проведения встречи менеджер созванивается с клиентом и подтверждает, что всё в силе. Звонить за один-два часа до назначенного времени нельзя – чревато негативом.

При подтверждении условий встречи сотрудник должен говорить уверенно и без заискиваний. Это отдельный момент, который обязательно следует потренировать с работниками отдела продаж.

Нет портрета покупателя

Если вы не знаете, что из себя представляет идеальный клиент, наверняка менеджеры тратят свое время впустую. Сотрудники не понимают, кого брать в работу, а кого отсеивать. В итоге в воронку проникают либо неплатежеспособные лиды, либо те, кто не купит продукт по другим поводам. По той же причине руководитель отдела продаж (РОП) затрудняется с прогнозированием, так как из-за смешивания целевых и нецелевых клиентов в статистике нельзя точно подсчитать конверсию.

Решить проблему легко: создайте профайл «идеального покупателя», в котором будет детально указана такая информация, как отрасль клиента, размер компании, которую он представляет, кем является лицо, принимающее решение (ЛПР), и признаки того, что лиду ваш продукт и правда будет полезен.

Отдельно составьте список «красных флагов», то есть признаков того, что клиент вам не подходит:

• ставит акцент на цене, а не на продукте;
• не готов на звонок или личную встречу;
• доволен решением от конкурентов;
• агрессивен или позволяет себе хамство;
• настойчиво хочет получить решение срочно;
• не является лицом, принимающим решения.

Чем больше «красных флагов» поднимается над потенциальным клиентом, тем ниже вероятность совершить с ним сделку. Отказывайтесь от таких лидов в пользу тех, кто принесет вам прибыль.

Есть только входящие лиды

Нередко можно услышать от менеджеров и даже их руководителей, что холодные продажи в наше время уже не работают. Это не так. Звонки до сих пор хорошо показывают себя в деле обзвона и расширения клиентской базы, если ими грамотно пользоваться. Сегодня вместо телефонных звонок доступны еще и email-рассылки, мессенджеры и социальные сети, которые нельзя не использовать, если вы заинтересованы поднять эффективность отдела продаж.

Плохая система мотивации

Эффективная система мотивации в отделе продаж обязательно привязана к личному плану того или иного сотрудника. Если это не так, не удивляйтесь, что сотрудники работают без энтузиазма, лишь бы получать деньги, которых хватит на жизнь. Исправить это можно, если учесть пару моментов:

• мотивация не должна ограничиваться процентами от оборота. Выделите 30–40 % под оклад, который не зависит от процента выполнения плана, еще 20–30 % выплачивайте по факту выполнения KPI, а остальное платите, если сотрудник выполнил как минимум 80 % от плана;
• материальную мотивацию должна дополнять нематериальная. Как бы странно это ни звучало, но дело не только в деньгах. Работникам важно быть в комфортной атмосфере, чувствовать принадлежность к команде, а также получать обратную связь от руководства.

К проверенным методам нематериальной мотивации относится регулярное обучение и повышение квалификации персонала за счет компании, возможность карьерного роста, создание комфортных условий, регулярные заслуженные благодарности и похвала как лично, так и перед коллективом.

Для повышения уровня мотивации в коллективе в начале каждого рабочего дня проводите короткие собрания, на которых признавайте достижения отличившихся сотрудников и всего подразделения в целом. Неплохим решением будет превратить похвалу в неотъемлемую часть корпоративной культуры. Например, поставьте в офисе гонг и бейте в него каждый раз, когда заключается крупная сделка. Разработайте систему «ачивок», достижений, присваиваемых продуктивным работникам.

Не проводится ABC-анализ

ABC-анализ – это инструмент для классификации доступных компании ресурсов по их влиянию на деятельность бизнеса. Часто метод применяется к товарному ассортименту и делит его на группы:

• группа А. Ценность позиций на максимуме. Товары из этой категории составляют до 20 % от ассортимента, но при этом гарантируют вплоть до 80 % объема продаж;
• группа В. Позиции со средней ценностью. Их в ассортименте может быть до 30 %, при этом они составляют не более 15 % от общего объема продаж;
• группа С. Минимальная ценность позиций. В ассортименте их соотношение может быть даже 60 %, но влияние на продажи низкое – не более 5 %.

Интересно и то, что инструмент подходит для оценки не только товарных позиций, но и клиентов. У любой компании есть заказчики, которые приносят максимум прибыли, и не такие уж и ценные покупатели, на работу с которыми нецелесообразно выделять слишком большие ресурсы бизнеса.

Если вы не делаете ABC-анализ, то не можете точно определить, какие товары или клиенты несут вам максимальную прибыль, и с большой вероятностью распыляете ресурсы и рабочее время менеджеров не в том направлении, в котором следовало бы. Вывод: срочно внедряйте ABC-анализ.

Не проводится XYZ-анализ

XYZ-анализ обычно применяется к товарам и дает возможность оценить уровень сезонности спроса на товарные позиции в тот или иной период. В рамках метода товары делятся на три категории:

• группа Х. Коэффициент вариативности у этих товарных позиций от 0 до 10 %. Это значит, что на них действует устойчивый спрос, а значит, можно с точностью посчитать, как много товара можно закупать так, чтобы не было дефицита, но и склады не занимались просто так;
• группа Y. Коэффициент вариативности лежит в диапазоне от 10 до 25 %. Спрос в отношении таких товаров есть, но он непостоянный. Это затрудняет прогнозирование поставок. Нужно разбираться, что влияет на волнения спроса: сезонность, плохая реклама или что-то еще;
• группа Z. Коэффициент вариативности у товаров из этой группы превышает 25 %. Спрос на них случайный и практически не поддается прогнозированию. Такие позиции необходимо или выводить из ассортимента, или максимально сокращать количество товаров на складе.

Как и в случае с ABC-анализом, этот инструмент может использоваться для анализа покупателей, торговых точек и даже сотрудников отдела продаж. Важно упомянуть и ABC/XYZ-анализ, который учитывает и ценность товаров либо клиентов, и постоянность спроса. Настоятельно рекомендуется взять на вооружение все три инструмента и регулярно использовать их, например, раз в 3–4 месяца.

Нет обучения сотрудников

Отсутствие системы обучения и регулярного повышения квалификации сотрудников – это грубая ошибка, которая ставит под удар в первую очередь сам бизнес. Продажи – явно не та сфера, где от продавцов ожидаются действия по наитию. Напротив, у каждого участника команды должен быть в первую очередь базовый набор знаний, с которым они приходят в компанию, и возможность этот багаж постоянно расширять. Особенно это важно, учитывая, что сфера продаж меняется на регулярной основе – появляются новые методы, инструменты и технологии. Даже пары лет стагнации и работы с тем, что есть, будет достаточно, чтобы сильно отстать от конкурентов.

Важно, чтобы система обучения не просто была, но еще и преследовала конкретные цели. Если не знаете, чему научить сотрудников, начните с обучения техникам заключения сделок, а также дайте им как можно больше ценной информации о продуктах, с которыми они работают. Плохое знание товаров и решений компании – одна из частых причин, по которым не удается продать их клиенту.

Еще один важный момент – знания должны закрепляться на практике, иначе в кратчайшие сроки они просто выветрятся из умов ваших подчиненных и потраченные на обучение деньги и время не окупятся. Проводите не только теоретическую подготовку и семинары, но и выходите «в поля», контролируйте работу менеджеров, прослушивайте их звонки клиентам через CRM и работайте над ошибками.

У менеджеров нет карьеры

Если менеджеры по продажам не задерживаются в отделе надолго, скорее всего, они попросту не видят перспектив в плане карьерного роста. В среднем время работы продавца в одной фирме – около 14–16 месяцев. Не дотягиваете даже до этого показателя? Подумайте, что предложить сотрудникам для их карьерного роста. Здесь сразу возникает сложность – в отделе продаж не так уж и много руководящих должностей. Решается просто – вводится система небольших повышений. Пример:

1. Ассистент отдела.
2. Младший менеджер.
3. Старший менеджер.
4. Ведущий продавец.
5. Руководитель группы.
6. Руководитель блока.
7. Директор по продажам.

В этом примере повышение по первым четырем должностям происходят один раз в шесть месяцев. По достижении звания ведущего продавца можно замедлить карьерный рост и повышать достойных этого сотрудников раз в один-два года. Важно: повышения должны быть обоснованы, например, результатами работы или преодолением очередных рубежей по KPI. Не стоит продвигать людей по карьерной лестнице, основываясь исключительно на времени, которое они работают в компании.

Для каждого перехода на уровень вверх пропишите конкретные требования к сотруднику, после чего обязательно выложите их в открытый доступ, чтобы персонал мог ознакомиться и наметить у себя в голове планы на продвижение по карьере. Это станет для них дополнительной мотивацией.

Обязательно упоминайте о системе повышения во время собеседования с новыми кандидатами на должность продавца. Претенденты должны сразу понимать, что вы настроены на их обучение и не станете препятствовать карьерному росту. Это повысит шанс найма достойных людей в команду.

Излишняя универсальность

Менеджер – это не «универсальный боец», за редкими исключениями. Да, бывают сотрудники, которые могут и тендер просчитать, и «пробить» секретаря с выходом на ЛПР, и обработать клиента во время холодного звонка, но таких мало. Ошибкой будет взвалить на сотрудников разные задачи и наблюдать, как они посредственно выполняют их все. Вместо этого разбейте коллектив по ролям:

• хантеры. Делают холодные звонки и обходят секретарей для выхода на ЛПР;
• фермеры. Привлекают потенциальных клиентов и ведут их ко входу в воронку;
• клоузеры. Проводят покупателя через воронку и в итоге заключают с ним сделку.

Хороший РОП обязан понимать, кто работает у него в отделе, знать сильные и слабые стороны всех подчиненных. Обязанности распределяются строго в соответствии с компетенциями менеджеров.

Сюда же можно отнести ошибку, при которой менеджеры занимаются чем угодно, но не продажей продуктов компании. Если сотрудники немалую часть времени работают с бумагами, заполняют карточки клиентов без CRM или выполняют обязанности секретаря – это в срочном порядке надо исправлять. Понаблюдайте за сотрудниками в течение 3–4 дней и запишите, сколько времени у них уходит непосредственно на продажи, а какую часть смены они занимаются вторичными делами.

Менеджеры быстро сдаются

Большая ошибка – долго держать менеджеров по продажам исключительно на входящих заявках. Особенно, если на одного сотрудника приходится много лидов. С опытом такие продавцы начинают брать только хорошо «прогретых» клиентов, игнорируя тех, кто тоже заинтересован в продукте, но не слишком инициативен, чтобы первому пойти на контакт. Решить проблему можно тремя путями:

• распределить входящие лиды так, чтобы каждый менеджер ощущал небольшой дефицит. Это мотивирует работать лучше и выжимать максимум из каждой потенциальной сделки;
• запретить сотрудникам закрывать сделки с отрицательным результатом с определенной суммы, не советуясь с РОПом. Так руководитель сможет оценить, можно ли дожать сделку;
• закрывать доступ к входящим лидам тем менеджерам, которые плохо их закрывают. Чтобы это реализовать, следует подсчитывать конверсию по каждому сотруднику, а не целиком.

Как вариант, можно увеличить количество менеджеров в отделе продаж и создать конкуренцию за входящие лиды. Однако к расширению подразделения должны быть и другие веские предпосылки.

Нет разделения клиентов

Ошибка в том, что одни и те же менеджеры продают и крупным, и небольшим клиентам. Это не способствует эффективной работе бизнеса по той простой причине, что продажи SMB и Enterprise имеют принципиально разные подходы к потенциальным клиентам, различаются длиной цикла сделки и уровнем сложности. Нередко компания может вести сделку на протяжении более полугода – здесь приходится проявлять не только профессионализм, но еще и сильное терпение.

Если вы отдадите крупного и сложного клиента сотруднику, который привык закрывать сделки за пару недель, с большой вероятностью он или «пережмет» сделку из-за постоянных напоминаний о себе, или просто не вытерпит и откажется с ней работать. Вывод: серьезные проекты доверяйте опытным именно в этом направлении продавцам, а мелкие отдавайте новичкам, пусть обучаются.

РОП делает не то, что должен

Часто владельцы и управляющие компаниями задумываются о том, нужен ли руководителю отдела продаж собственный план, как у обычных продавцов. Кто-то уверен, что начальство должно быть наглядным примером для подчиненных, однако мы советуем отказаться от таких амбиций и взять на заметку, что РОП – это в первую очередь руководитель. Вот какие задачи он должен выполнять:

• постоянно находиться в поиске новых сотрудников;
• нанимать на должности подходящих кандидатов;
• контролировать исполнение плана своей группой;
• отслеживать работу подчиненных «в полях»;
• наблюдать, как выполняются промежуточные KPI;
• мотивировать материально и нематериально;
• проверять, как точно выполняются регламенты;
• контролировать эффективность воронок продаж;
• помогать продавцам закрывать сложные сделки.

Если в подчинении у руководителя находится более трех человек, РОП должен продавать не лично, а руками своих сотрудников. Если поставить начальнику подразделения личный план, в первую очередь он будет думать о том, как его выполнить, и уже оставшееся время уделит своей команде.

Заключение

Прямо сейчас пройдитесь по всему списку ошибок в отделе продаж и отметьте те, которые есть у вас. Наметьте план: с каких моментов начнете исправлять ситуацию, каким образом и кто это будет исполнять. Не медлите с этим, так как, пока вы не развиваетесь, конкуренты уверенно идут вперед.