10 ошибок в работе отдела продаж

Отдел продаж можно сравнить с сердцем компании. Ошибки, допущенные в работе отдела, больно бьют по всему бизнесу. Как правильно организовать работу отдела продаж? Какие ошибки лучше не допускать? Ответы на эти вопросы рассмотрим в статье.

1. Неправильная организационная структура

Объем выручки напрямую зависит от правильной организации отдела продаж. Сколько в отделе должно быть сотрудников, какие у них функции, какая структура отдела оптимальна для компании – вот основные вопросы для построения эффективного подразделения. Главные моменты, которые нужно учитывать при организации отдела:

  • менеджерами должен управлять руководитель отдела продаж, а не собственник компании;
  • в подчинении у одного РОП находится от 3 до 7 менеджеров, для небольших компаний оптимальное количество подчиненных – 3. При расширении отдела лучше разделить его на две части – пригласить еще одного руководителя;
  • разделите менеджеров по функционалу на три группы – привлекающие новых клиентов, закрывающие сделки и обслуживающие текущих покупателей;
  • распределите между менеджерами каналы продаж – один работает с оптом, второй с розницей, третий с интернет-магазином и т. д.;
  • иногда имеет смысл разделить между менеджерами целевую аудиторию, если разные группы клиентов требуют разного подхода в организации продаж;
  • если продукт компании состоит из нескольких крупных направлений с разными каналами продаж и разной ЦА, то за каждым направлением можно закрепить отдельного менеджера;
  • при работе на большой территории за каждым менеджером закрепляется определенный район – это позволяет увеличить количество контактов с клиентом, учитывать специфику региона.

Единого алгоритма по созданию отдела продаж не существует. Необходимо учитывать специфику бизнеса, сопутствующие факторы, особенности компании. Все крупные компании проводили реорганизацию первоначальной структуры в процессе своей деятельности, чтобы выбрать наиболее эффективный вариант.

2. Нет конкуренции в отделе продаж 

Здоровая конкуренция между сотрудниками всегда способствует росту продаж. Какие отрицательные моменты возникают, если конкуренции нет:

  • подчиненные начинают шантажировать увольнением, если им не поднимут зарплату или не дадут премию;
  • невозможно быстро заменить сотрудника, на котором зациклены все бизнес-процессы. Такой менеджер может уйти, прихватив всех клиентов и фактически, уничтожив бизнес;
  • у менеджеров нет стремления продавать больше, работать лучше.

Решить эту проблему позволит реорганизация отдела продаж. Идеальный вариант – если отдел продаж состоит минимум из двух подразделений. Каждое из них включает руководителя и 3-х менеджеров. Если количество менеджеров превышает 10, то имеет смысл найти еще одного РОПа и создать три подразделения. Между несколькими группами легко внедрить дух соревнования.

В отдел лучше брать минимум трех продавцов с одинаковым функционалом. Это позволит равномерно перераспределять обязанности, если один из них выпадает из процесса.

Не допускайте, чтобы какие-то задачи мог выполнять только один конкретный менеджер. Это исключит появление уверенности в своей незаменимости и развитие «звездной болезни». А еще это обезопасит бизнес в случае его увольнения.

3. Не составляются карты рабочего дня сотрудников

Чтобы понять, что происходит в отделе в течение дня, чем и сколько времени заняты сотрудники, используйте карты рабочего дня. Такой анализ даст оценку эффективности работы менеджеров и распределения обязанностей. Как составить такую карту, и кто это может сделать?

Заполнить карту может как назначенный сотрудник, так и приглашенный со стороны под видом новичка. В течение нескольких дней на каждого сотрудника заполняется таблица с детальной разбивкой по часам всех задач, которые он выполняет. В результате РОП видит полностью почасовую загрузку отдела, сильные и слабые стороны сотрудников. Он может оптимально перераспределять бизнес-процессы – например, холодные звонки лучше выполнять утром, когда ЛПР обычно на рабочем месте.

Составляется фото рабочего дня – занятость каждого менеджера анализируется по четырем группам задач. Определяется, сколько % рабочего дня занято непосредственно продажами, сколько сопутствующими задачами. А какую часть времени менеджер выполняет непрофильные внутренние задачи и тратит на свои нужды.

На основании полученной информации можно скорректировать работу отдела:

  • выполнить реструктуризацию с перераспределением обязанностей;
  • автоматизировать часть задач;
  • занять основную часть времени менеджеров непосредственными продажами.

Анализ карты рабочего дня и перестройка бизнес-процессов быстро повышает эффективность каждого сотрудника и всего отдела. Высокооплачиваемые менеджеры-«продажники» должны продавать, а сопутствующие рутинные задачи можно отдать персоналу с более низкой зарплатой. 

4. Нет ответственных по работе с новыми клиентами

Если в компании одни и те же менеджеры занимаются привлечением новых и обслуживанием текущих клиентов – это снижает темпы роста продаж всего отдела. На практике, менеджеры начинают больше времени уделять работе с текущей клиентской базой. На привлечение новых клиентов требуется больше времени и усилий, поэтому эта работа отодвигается на второй план.

А некоторые менеджеры могут, наоборот, делать план за счет новых клиентов (например, используя акции). При этом, проваливая работу с постоянными покупателями, которые уходят к конкурентам.

Все эти негативные процессы сложно отследить, если менеджеры работают в качестве хантеров и фермеров в одном лице. На общих показателях по отделу это может не отражаться, план выполняется, сделки закрываются.

Создание выделенного отдела по привлечению новых клиентов позволит:

  • увеличить продажи – менеджеры занимаются только поиском новых клиентов;
  • лучше настроить аналитику;
  • быстро определять количество новых клиентов, конверсию из лидов в сделку;
  • строить отдельно воронку продаж по потенциальным клиентам. 

5. Нет ответственного по работе с текущими клиентами 

Какие еще причины для разделения функций фермеров и хантеров? Подходы в работе с новыми и текущими клиентами разные, поэтому менеджер будет успешнее совершенствовать свои навыки в одном из направлений. Выделенный отдел по обслуживанию текущих клиентов может увеличить объем продаж на 20–70 %. За счет чего это происходит?

Такое разделение позволяет вести работу и отчетность только по текущей клиентской базе. Если начинается отток покупателей – это сразу фиксируется и можно быстро отреагировать. Всегда легче и дешевле работать с текущими клиентами, чем привлекать новых. Чтобы получить хорошие результаты:

  • составляйте индивидуальные планы по каждому покупателю;
  • контролируйте миграцию клиентов из группы в группу с помощью ABCXYZ-анализа;
  • закладывайте в планы рост продаж отдельно по up-sale и cross-sale ассортименту;
  • повышайте лояльность покупателей, регулярно определяйте свой NPS, создавайте адвокатов бренда;
  • увеличивайте долю в клиенте и жизненную ценность LTV каждого клиента;
  • помните про мотивацию персонала в работе с текущей базой.

6. Не настроена система прослушки звонков менеджеров 

Какая роль IP-телефонии и контроля разговоров менеджеров в отделе продаж? Телефонные переговоры – составная часть любой сделки и от того, как менеджер общается с клиентом, часто зависит ее результат. Прослушка звонков позволяет руководителю вовремя выявлять ошибки в разговоре и корректировать сотрудников. Также она дает возможность контролировать недобросовестных работников. И еще один плюс в пользу прослушки – на основании записанных разговоров составляются скрипты продаж.

Организация системы прослушки состоит из нескольких этапов:

  1. Подключение IP-телефонии и интеграция с CRM – это позволит хранить разговоры в карточках клиентов;
  2. Составление листов развития, по которым оценивается качество ведения разговоров. Это протокол, который оформлен в виде таблицы и помогает менеджеру вести разговор по определенным стандартам;
  3. Непосредственно прослушка каждого менеджера случайным образом, хотя бы по два разговора в день;
  4. Создание базы данных хороших и плохих звонков для дальнейшего обучения сотрудников.
  5. Использование качества разговоров в составе KPI в мотивации менеджеров.
  6. Ведение статистики по звонкам по каждому сотруднику в CRM.

Запись разговора поможет разобраться в конфликтной ситуации и даже выступить адвокатом менеджера, если клиент неправ. А в общем по отделу прослушка повышает качество общения менеджеров с клиентами, и увеличивает продажи.

7. Не организован процесс подбора персонала 

Если вы долго не можете закрыть вакансии, а замена текущего персонала просто катастрофа – у вас не организован подбор новых сотрудников. Этот процесс, особенно в крупных компаниях, должен идти непрерывно. По статистике, менеджер задерживается на одном месте не более двух лет, поэтому, чтобы компания не осталась без опытных продавцов, нужна постоянная преемственность персонала.

Как правильно подбирать кадры?

  1. Определите количество необходимых менеджеров в зависимости от планов, целей и задач.
  2. Составьте портрет будущего сотрудника со всеми требуемыми качествами и навыками.
  3. Разместите вакансию на одном из сайтов по поиску кадров с подробным описанием обязанностей и условий работы. На практике, из 100 откликнувшихся на вакансию только два кандидата проходят испытательный срок.
  4. Во время собеседования проверьте навыки кандидатов по решению конкретных задач, смоделируйте ситуации. Протестируйте их знания техник продаж, личные качества.
  5. Когда менеджер принят на работу, обеспечьте ему возможность карьерного роста. Компания должна заниматься обучением персонала, повышением его квалификации. Это увеличит лояльность сотрудников и период их жизни в организации.

8. Не настроена система мотивации 

Плохо разработанная мотивация или ее отсутствие тормозит продажи. У менеджеров нет желания и стимула работать лучше, продавать больше. Чтобы построить эффективную систему мотивации, используйте основные принципы:

  • схема расчета зарплаты по принципу Дарвина – выживает только сильный, а неэффективные менеджеры уходят;
  • доход состоит из трех частей (твердый, мягкий оклад и бонусы);
  • план продаж должен базироваться на выполнении 3–5 и не более показателей;
  • выплата бонусов по принципу «больших порогов» – при невыполнении плана сотрудник лишается бонусов, а при перевыполнении на 20 % и более может получить в виде бонуса еще один оклад;
  • простая система расчета зарплаты – каждый менеджер в течение 20 секунд должен озвучить, сколько он заработал на текущий момент и как улучшить этот показатель;
  • невысокий базовый оклад, а основная часть зарплаты – бонусы за выполнение плана.

Значительная роль отводится нематериальной мотивации в виде оплаты курсов, страховки, абонемента в спортзал, системе конкурсов. 

9. Не создана система конкурсов 

Конкурсы – один из способов нематериальной мотивации персонала, в котором основной расчет на интерес и азарт. Отсутствие системы конкурсов превращает жизнь отдела в сплошную рутину. А правильно организованное соревнование не только улучшит бизнес-процессы, но и взбодрит коллектив.

Основные правила для построения системы конкурсов.

  1. Конкурсы проводятся регулярно и являются частью внутренней культуры отдела.
  2. Требования, условия и призы соревнований постоянно меняются.
  3. При разработке конкурса учитываются долгосрочные перспективы бизнеса.
  4. Призовой фонд не только ценный, но и интересный.

В качестве призов компании предлагают туристическую поездку, вечер в ресторане для двоих, еду в офис, билеты в кинотеатр.

Ощутимый результат дает проведение конкурсов для достижения конкретных целей. Например, для улучшения показателей по итогам месяца, промежуточных результатов.

Сейчас крупные компании используют геймификацию – с помощью приложений в игровой форме решаются задачи, отрабатываются навыки. Виртуальные конкурсы помогают отделу выполнять и перевыполнять планы, и, при этом, жить интересной жизнью.

Некоторые применяют своего рода «антиконкурсы», когда за опоздания сотрудник заказывает на весь отдел пиццу. Вроде и штраф, но не так обидно. Пара таких обедов – и опозданий больше нет.

10. Нет визуализации результатов работы менеджеров 

В отделе обязательно должна быть доска dashboard (обычная или электронная) с результатами работы каждого менеджера на текущий день. Это добавляет в процесс продаж азарт, желание догнать и обогнать коллег. Люди охотно делают то, что на их глазах уже сделали другие люди. Визуализация результатов позволяет активизировать как отстающих, так и победителей, которые видят, что их догоняют.

На dashboard отображают основные показатели (звонки, встречи, закрытые сделки, план и его фактическое выполнение). Это дает возможность менеджеру корректировать свою работу в соответствии с командой и добиваться лучших результатов. 

Навыки продаж составляют всего 5 % от общей работы отдела, все остальное – правильно выстроенная система. Не допускайте такие ошибки в работе отдела продаж и вашей компании гарантирован успех.