Повышение квалификации менеджеров | 10 шагов для их роста

Повышение квалификации — это «точечное» обучение каждого сотрудника необходимым именно ему навыкам для достижения наилучших показателей. Полноценный коммерческий отдел состоит из множества подразделений, в котором работают специалисты разных профилей и направлений. Чтобы организовать его по всем правилам менеджмента с внедрением эффективных систем контроля, мотивации, обучения, нужны полноценные курсы управления персоналом.

Коммерческий отдел — многогранная структура, и это следует учитывать, отправляя сотрудников на курсы повышения квалификации. Нет никакого смысла учить маркетолога специфическим техникам продаж, а продавца – веб-аналитике.

Если вы правильно выстроили структуру, то все специалисты, присутствующие у вас в команде, должны быть разделены по функциональному и целевому принципам. Когда вы выбираете учебный центр повышения квалификации, ориентируйтесь на необходимые сотрудникам конкретные навыки в зависимости от их обязанностей.

Профессиональная переподготовка персонала может осуществляться по 5 направлениям.

1. Функции

В полноценной коммерческой структуре должны присутствовать 3 вида специалистов. И всем им необходимы свои специфические знания и умения.

► Хантеры – люди, которые занимаются привлечением потенциальных покупателей и лидогенерацией. К ним относятся маркетологи, веб-аналитики. Также хантерами можно назвать сотрудников кол-центра.

► Клоузеры – продавцы, которые закрывают сделки с новыми покупателями.

► Фермеры – сотрудники, которые обслуживают текущих клиентов и совершают допродажи.

2. Каналы

Когда компания осуществляет свою деятельность в разных сегментах — B2B, B2C, B2P, B2G, то и наборы навыков необходимых сотрудникам, чтобы успешно продавать, сильно отличаются. Сотруднику фронт офиса, занимающегося розницой достаточно отработать «5 этапов сделки», а в B2B необходимо уметь вести переговоры и виртуозно владеть технологией СПИН.

3. Продукты

Здесь курсы повышения квалификации должны быть организованы иным образом. Менеджер заточен под продажу определенного продукта. И такой подход вполне оправдан, если представить, что компания реализует товары/услуги, у которых разные аудитории, каналы коммуникации и точки контакта.

4. Территории

Другие регионы – другие люди и правила. Продажи одного и того же продукта, но на разных территориях могут существенно отличаться. Поэтому при обучении следует учитывать специфику и локальные факторы, влияющие на динамику развития.

5. Целевые аудитории

Менеджеры могут обслуживать разные отрасли или целевые ниши. Кого-то следует обучить общению с VIP-персонами, кого-то – рознице, а кого-то – специфике оптовых сделок.

Чтобы начать работу по повышению квалификации продавцов, определите, какие знания надо развивать у сотрудников. Они зависят от сегмента бизнеса (В2В, В2С, В2G, B2P). Таблица ниже поможет вам увидеть, какая навыковая модель пригодится именно для вас.

Определившись с навыковой моделью, принимайтесь за разработку инструментов для роста квалификации продавцов.

Они представляет собой документ для оценки умений продавцов. В них содержатся перечень необходимых умений, декомпозированных до конкретных действий, которыми должны обладать менеджеры конкретной компании. Вы сразу сможете установить, над улучшением каких умений, техник, знаний предстоит работать.

Листы развития в соответствии с необходимыми знаниями могут варьироваться от одного сегмента бизнеса к другому. Тем не менее существуют общие принципы их разработки для определения уровня текущей квалификации.

► Принцип 1. Они не содержат оценочных суждений. Например, вы не можете использовать формулировки типа:

• «грамотная речь»
• «уверенность в голосе»
• «энергетика продаж» и т.д.

Подобные словосочетания являются неочевидными для общего понимания, то есть субъективными.

► Принцип 2. Для объективной оценки в них должны быть заданы только поведенческие элементы:

• Поприветствовал/не поприветствовал
• Обращается по имени/не обращается
• Использует прием «крюк ясности»/не использует
• Применяет техники активного слушания/не применяет
• Использует технологию СПИН/не использует
• Предлагает решения/не предлагает и т.д.

► Принцип 3. Он должен быть составлен таким образом, чтобы любой руководитель мог оценить квалификацию продавца, и при этом оценка оказалась бы одинаковой. Только тогда можно использовать этот инструмент для дальнейшего роста квалификации конкретного сотрудника.

► Принцип 4. Баллы по необходимым действиям продавца (выполнил/не выполни) не суммируются. Каждый элемент, каждая техника, каждый прием рассматриваются в отдельности, чтобы потом работать над повышением уровня конкретных навыков.

► Принцип 5. Действия продавца оцениваются по двухбалльной шкале: 0 или 1 (выполнил/не выполнил).

► Принцип 6. Один разговор – одна такая заполненная таблица.

Для того, чтобы было легче работать над повышением квалификации сотрудников, лист развития должен быть разбит на несколько блоков. Эти блоки соответствуют главным этапам.

1. Установление контакта

• приветствует;
• узнает должность;
• озвучивает цель звонка;
• говорит на позитивном языке;
• узнает, откуда клиент узнал о компании;
• использует техники: комплимент и small talk;
• узнает сайт компании;
• заходит на сайт компании и т.д.

2. Выявление потребностей

• осуществляет вход в воронку;
• задает вопросы по анкете;
• использует открытые, альтернативные, закрытые вопросы;
• внимательно слушает и слышит клиента;
• использует технику СПИН и т. д.

3. Презентация

• применяет технику «цель-выгода»;
• выстраивает презентации согласно маркерам о мотивах покупки.

4. Работа с возражениями

• работает с возражениями по алгоритму и т. д.

5. Закрытие сделки

• подтверждает достигнутые договоренности;
• узнает контактный телефон клиент;
• информирует клиента о последующих действиях и т. д.

Такой подход позволяет обеспечить точечное повышение квалификации именно по проблемным навыкам.

Также в нем должны присутствовать «красные» вопросы. Их обычно не любят задавать менеджеры. Эти вопросы касаются в основном финансового состояния контрагента: оборот, планы и структура закупок. Полученная информация позволяет оценить потенциал будущей сделки.

Чтобы системно контролировать квалификацию продавцов, создайте полноценную структуру. Она состоит из 2 элементов.

► 1. Создайте удаленный отдела контроля качества. По листу развития сторонний наблюдатель, в качестве стажера или как тайный покупатель, будет оценивать навыки, которые демонстрирует продавец во время разговора с покупателем.

► 2. По результатам контроля по листу развития, оцените каждый разговор сотрудника по системе «Светофор». Оценка выставляется в процентах. Чем лучше результат, тем она выше. Все показатели отображаются в цветовой гамме светофора:

• зеленый — применено более 80% техник из листа развития;
• желтый — применено 60−80%;
• красный — пройдено менее 60.

Удобство системы заключается в ее наглядности. Сразу видно, как в целом работает отдел и каждый отдельно взятый подчиненный. Важно, чтобы сотрудники оставались в зеленой зоне. Но если они оказываются в желтой или красной, то необходимо понять причины такой ситуации и в случае необходимости отправить отдельных из них (если они того заслуживают) на курсы профессиональной переподготовки. Какие именно курсы им нужны, легко уточнить по их листам развития.

Для этого используйте папки развития, которые позволяют отследить повышение квалификации менеджера в динамике. Они представляют собой подшивку листов развития по каждому сотруднику.

Для повышения уровня знаний с собранной информацией работают по следующей схеме:

► Два раза в неделю по каждому этапу процесса проводят срез,

► Собирают подписи с сотрудников, руководителя и/или тренера о том, что все ознакомлены с результатами этого среза,

► Подводят итоги и ставят цели по повышению навыков на следующем обучении,

► При текущем обучении необходимо всегда применять данные с прошлого обучения, чтобы отслеживать в динамике, что было нужно менять и есть ли повышение знаний,

► Необходимо привязать результаты такого тестирования навыков к мотивации сотрудников,

► По каждому сотруднику заводится график «полевого сопровождения» — совместных сделок с руководителем, когда РОП демонстрирует свое мастерство в том или ином формате: встреча, звонок.

Повышение квалификации менеджеров для B2B и длинных продаж должно включать в тренинги по таким специфическим навыкам, как приемы нетворкинга, сторителлинга и small talk.

Нетворкинг представляет собой комплекс техник, которые способствуют быстрым бизнес-знакомствам, что в результате должно привести к продаже. Не редко продавцов выбрасывают как десант на специальные тематические мероприятия. Вот тут приемы нетворкинга будут нелишними. Их можно подразделить на 3 блока.

Блок 1: быстрая самопрезентация

Эта практика пришла к нам с Запада, где она называется elevator pitch («подача в лифте»). Ее суть заключается в том, что менеджер за крайне сжатый промежуток времени — от 30 до 60 — секунд должен успеть представиться и правильно объяснить выгоды от взаимодействия с ним.

Блок 2: поддержание диалога

Все техники этого блока направлены на обеспечение себе передышки, когда разговор заходит в тупик или представитель компании потерял нить беседы. Для того, чтобы «задержать» собеседника используются:

• односложные вопросы в контексте разговора «Когда?», «Почему?», «Кто?»
• ассоциации по одной из затронутых тем, хотя это иногда и бывает очень непросто. Ведь продавец должен обладать широким кругозором.
• переход по последнему слову напоминает технику ассоциаций. Тут просто нужно связать последнюю мысль собеседника с тем, что вам нужно. Используются словесные связки: «говоря об этом», «в продолжении темы», «раскрывая это, хотел бы сказать…».

Блок 3: развитие диалога

Здесь должны быть применены более продвинутые техники.

Постановка осмысленных и подталкивающих собеседника вопросов к необходимому решению по СПИН.

Поддержание светской беседы (small talk). Прием применяется для установления контакта, расслабления человека и повышения доверия. Для «спонтанного» small talk обычно используют:

• неожиданные вопросы
• удивляющие цифры
• интересные факты
• анекдоты
• притчи
• цитаты
• комплименты

Развлечение потенциального клиента занятными историями (сторителлинг). Используется, когда лед недоверия треснул. Это высший пилотаж в продолжение small talk. Повышение квалификации менеджеров по сторителлингу затрагивает вопросы создания сценариев историй, ее тайминг, актерское мастерство, проработка желательных тем. К запретным же темам относятся политика, религия и спорт.

Тайм-менеджмент для сотрудников также позитивно сказывается на процессе повышения квалификации сотрудников. Распределение рабочего времени эффективно контролируется и тренируется с помощью карты и фотографии рабочего времени. По ним отслеживаются ежедневные затраты времени продавца на:

• холодные звонки
• звонки пот теплым клиентам
• звонки по горячим клиентам
• встречи
• отчеты
• письма
• выставление счета
• личное время
• решение иных вопросов и т.д.

И далее строится план повышения затрат рабочего времени только на прямые обязанности.

Само по себе наличие скриптов способствует повышению квалификации менеджеров. Они одновременно представляют собой источник информации о продукте, минитренинг и алгоритм работы с каждым этапом движения к сделке.

Чтобы сотрудники хорошо продавали, у них всегда должны быть в наличии скрипты разговора. Они представляют схему, которая включает последовательность вопросов/предложений менеджера и возможные варианты ответа клиентов для работы с их возражениями.

Вы заметили, что «лобовые» продажи больше не работают? Любые неуклюжие манипуляции и хвастливые рекламации повергают клиентов в шок и заставляют бежать в противоположную от продавца сторону. Покупатели предпочитают «самостоятельные» решения. Чтобы ненавязчиво подтолкнуть их к ним, а заодно и выстроить долгосрочные отношения для расширения «юбки» воронки, научитесь на курсах повышения квалификации приемам технологии СПИН.

СПИН предполагает выявление первичных и формирование новых потребностей у покупателя с помощью вопросных техник, которые применяются в определенной последовательности. Они помогают понять проблемы клиентов, помочь эти проблемы осознать, задуматься о последствиях и принять решение в пользу покупки.

Существует 4 блока вопросов.

• Ситуационные. Задаются с целю разобраться с текущей ситуацией. Не докучайте человеку ими. Задайте 2, максимум, 3 вопроса.
• Проблемные. Эти вопросы помогают осознать покупателю свои проблемы.
• Извлекающие. Заставляют задуматься о степени серьезности последствий от признанной проблемы.
• Направляющие. Показывают, как решить проблему и избежать последствий.

Эффекты, которые производит СПИН на покупателей.

► 1. Если вы обсуждаете серьезные суммы, то напористость вам только помешает. А вот выстроенные по СПИН вопросы помогут. В разговоре с человеком вы поймете, что его действительно волнует и как обернуть это ко всеобщей выгоде.

► 2. Привлечь внимание покупателя легче вовремя заданным вопросом. А вот вашу искрометную презентацию он вполне может проспать.

► 3. Поколебать уверенность и убеждения человека сложно с помощью даже самых аргументированных объяснений. Задавайте вопросы, и он сам себя переубедит.

► 4. Используя СПИН, вы создаете впечатление человека, который умеет слушать и с уважением относится к мнению собеседника. Таких «уникумов», способных слушать и слышать, на свете не так много. Поэтому, вероятнее всего, если СПИН у вас «в крови», вы станете лучшим другом любому покупателю. А люди готовы за это платить деньги.

Повышение квалификации сотрудников может происходит в форме тренингов. Соответственно, важно правильно выбрать курс и тренера. На какие моменты надо обратить внимание? Посмотрите наши рекомендации:

► 1. Практический опыт. Тренер по продажам не должен быть теоретиком, у него должны быть практические навыки продаж. Человеку с опытом проще продемонстрировать какой-то навык, например, телефонных звонков, встреч с клиентами. И сотрудники быстрее воспримут практическую информацию, чем просто теорию.

► 2. Опыт в сфере обучения. Хорошо, когда у тренера он есть. Тогда он знает, какие формы обучения, структура «заходят» максимально эффективно.

► 3. Навыки. В числе основных должны быть следующие:

• понятно доносить свои мысли
• мотивировать сотрудников
• выдавать четкую инструкцию к действию
• задействовать в упражнения всех участников
• давать конструктивную обратную связь
• использовать приемы вовлечения
• обладать ораторским искусством.

Мы рассмотрели несколько инструментов которые позволяют контролировать процесс повышения квалификации менеджеров. Используйте их в своей работе, чтобы держать своих продавцов в форме.