Организационная структура компании: что выбрать и как построить

Организационная структура – это один из главных элементов управления компанией. Она предполагает распределение обязанностей в принятии и исполнении управленческих решений. Чтобы правильно сформировать структуру, необходимо учитывать специфику предпринимательской деятельности и нюансы взаимодействия компании с внешней средой. 

Понятие организационной структуры 

Структура предприятия – это совокупность департаментов, отделов, секций, возглавляемых начальниками, которыми руководит гендиректор. Выбор ее типа обусловлен:

• организационно-правовой формой;
• сферой деятельности;
• спецификой разработки товаров, производства, сбыта;
• размерами – численностью работников, подразделений;
• технологиями, применяемыми в работе;
• внутренними и внешними связями предприятия.

Важно, какое время компания находится на рынке. Чем предприятие моложе, тем более простой должна быть его организационная структура.

Если оргструктура выстроена правильно, то порядок взаимодействия между подразделения понятен всем членам команды. Рабочие процессы идут без запинок и задержек, функциональные обязанности не дублируются. Предприятие обеспечено работниками нужной квалификации и умений.

Структура компании обычно включает такие элементы, как звенья, а также уровни (ступени). К звеньям причисляют структурные единицы и отдельных специалистов, которые выполняют определенные управленческие функции либо их часть. К ним относят менеджеров, регулирующих и координирующих работу нескольких структурных единиц. Связи, устанавливаемые между подразделениями, имеют горизонтальный характер.

Под ступенями имеют в виду комплекс звеньев, которые занимают определенный уровень в управленческих системах предприятия. У них идет вертикальная зависимость и иерархическое подчинение: менеджеры на более высоком уровне принимают решения, конкретизируют и доводят до находящихся ниже звеньев.

Внутренне организационная управленческая структура выражается составом, соотношением и расположением отдельных подсистем компании. Она направлена, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между отдельными структурными единицами предприятия, разделение среди них прав и ответственности.

Общие принципы структурирования

В процессе создания структуры компании бизнесмену нужно основываться на таких принципах:

1. Балансе между жесткой иерархией и гибким подходом при планировании и принятии решений. Важно, чтобы создаваемую структурную конструкцию можно было адаптировать к самоорганизации, постановке и достижению целей.
2. Постоянстве и цикличности внутрифирменных операций. Это сэкономит время на разработке новых схем. 
3. Предельно коротких каналах, через которые передаются и распространяются решения руководящего аппарата. Они должны быть компетентными, ответственными и основываться на фактических данных. 
4. Правильном перераспределении ответственности и нагрузки на руководителей и персонал.

Структура учитывает и отражает стратегию коммерческой деятельности в целом.

Виды организационных структур

Структуры организаций подразделяются на несколько типов. Достоинства и недостатки обуславливаются тем, как формируется и функционирует каждая.

Линейная и линейно-штабная

Первая является самой простой. Во главе находится гендиректор, далее следуют главы подразделений, затем – рядовые работники. В этом варианте на предприятии устанавливается вертикальная связь. Обычно структуры такого типа у микропредприятий, не занимающихся выделением функциональных отделов.

Структура отличается рядом преимуществ:

• ясностью взаимосвязей функций и подразделений;
• четкой выраженностью ответственности;
• скоростью реагирования на прямые указания руководства.

Минусы – незначительная гибкость и приспособляемость к смене ситуации. Кроме этого, такая структура подразумевает повышенные требования к руководителям, нагрузку на них. 

В ходе развития небольшого предприятия линейная структура часто трансформируется в линейно-штабную. В ней вертикальная зависимость сохраняется, но у директора возникает «штаб». Он представляет собой группу лиц, которые выполняют функции советников (например, аналитический или юридический отделы). Они не уполномочены давать задания исполнительным подразделениям, но помогают руководству в приеме решений. 

При подобной структуре снижается нагрузка на начальников отделов. Кроме того, возможно привлечение разнообразных экспертов для помощи в стратегическом планировании. Но ответственным за решения остается руководитель.

Функциональная и линейно-функциональная

При повышении нагрузки на работников и последующем масштабировании компании, структура обычно трансформируется в функциональную, что ведет к разделению задач не по отделам, а по исполняемым функциям: появляются коммерческие, технические и иные директора. Однако если сразу создается предприятие среднего бизнеса, возможен изначальный выбор оргструктуры такого типа. Но внешняя стабильность – непременный элемент, поддерживающий развитие компании, остановившей свой выбор на этом типе структурирования.

Предприятие делится на секторы, за каждым из них закреплено выполнение своих функций и заданий, за счет чего подобная организационная схема имеет немало достоинств. К ним причисляют:

• высокую информированность персонала, отвечающего за исполнение определенных функций;
• избавление линейных менеджеров от части спецзадач;
• стандартизированный подход к бизнес-процессам;
• отсутствие дублей и параллелей в управлении;
• низкую необходимость в широкопрофильных сотрудниках.

Однако на таких предприятиях у функционала руководителей довольно сильно размытые границы, они иногда пересекаются и при появлении проблемы найти виноватого затруднительно. Кроме того, на принятие решений требуется больше времени, а некоторые руководители начинают тянуть одеяло на себя – они чересчур заинтересованы в исполнении целей и задач «своих» отделов.

При масштабировании бизнеса сочетание особенностей линейной и функциональной оргструктур целесообразно. Все основные связи будут линейного типа, а дополнительные функционализируются. Это позволит сбалансировать ситуацию с руководством и сохранит возможность привлечения экспертов. Однако возможно понижение ответственности отдельных начальников и усиление вертикальной зависимости, что негативно скажется на качестве выполнения управленческих решений. 

Дивизиональная и матричная

Первая применяется исключительно в крупных концернах. Функции распределяются не по зонам ответственности персонала, а по типам товара либо по региональной принадлежности отдела. Это повышает связь производителя с потребителями, а также быстроту реагирования на изменения рыночных условий. Но наладить связь между подразделениями в этом случае затруднительно. Могут возникнуть двойное подчинение, конфликты на этой почве. Помимо этого, значительные издержки на содержание управленцев.

Матричная структура предполагает комбинацию функциональной и продуктовой схем построения, она сочетает их преимущества, что способствует повышению рентабельности. 

К плюсам матричной структуры причисляют:

• быстроту реакции на перемены рыночных условий; 
• легкость введения новинок в производство; 
• рациональный подход к распределению ответственности. 

Матричные структуры применяются там, где рынок требует непрерывного совершенствования и обновления продукции. Для этого на предприятии основываются рабочие группы. Их называют матричными. Минус заключается в двойном подчинении, становящемся причиной конфликтов в группах.

Уровни детализации структуры

Степень детализации обязана сводиться к минимуму. Численный показатель уровней напрямую влияет на легкость распространения информации по фирме, объем бюрократии и расходов на сотрудников.

Сколько уровней удобнее всего:

1. Для микробизнеса подойдут структуры с двумя уровнями – начальник организации (иногда вместе с замом) и подразделения, находящиеся в его подчинении (отделы либо отдельные работники).
2. В крупной фирме возможна трехуровневая оргструктура, предполагающая наличие руководящего органа (главы компании и его замов), а также находящихся в его подчинении отделов и их секторов.
3. Для предприятий формата концернов допускается использование структуры, что включает четыре управленческих ступени – руководящий орган (главу фирмы вместе с замами), находящиеся в его подчинении департаменты либо службы, их отделы, состоящие из секторов.

Принимая решение о количестве уровней в структуре, не стоит забывать об оптимизации управляющих и управляемых объектов. Важно, чтобы управленческий штат не получился «раздутым» и работа руководителей отделов была организована таким образом, чтобы у них было время для решения всех текущих задач. Так, один человек не должен брать ответственность более чем за десять объектов управления. Также важно равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисания», устранить двойное и тройное подчинение.

Пошаговая инструкция по построению структуры компании

Для этого существует определенный алгоритм:

1. Выделение основных стратегических направлений компании, связанных с ними рыночных взаимодействий и применяемых технологий.
2. Определение иерархии и взаимодействия – выбор типа организационной структуры.
3. Распределение бизнес-процессов по уровням – выделение управленческого аппарата и отделов.
4. Разработка принципов делегирования и передачи на нижестоящие уровни полномочий и ответственности.
5. Регламентация деятельности структурных отделов.

Завершается процесс разработкой положений об отделах и должностях в документальном формате.

Структура компании показывает направления движения организации, помогает поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия. В небольшой фирме на стадии становления обычно применяется линейная структура. По мере масштабирования бизнеса система управления изменяется, становится сложнее, доходя до дивизиональной либо матричной. Недостатки одной структуры могут быть частично компенсированы другой, поэтому объективным процессом является эволюционное развитие организации для повышения эффективности управления ею.