Матрица Ансоффа: выбор лучшей стратегии

Инструмент бизнес-анализа позволяет подобрать решение, учитывая особенности рынка и продукта. Стратегия может быть разработана как для нового рынка, так и для того, где компания уже работает. Матрица подходит для поддержки инновационного продукта или привычного. 

Матрица полезна, когда компания продумывает план стратегического роста:

• оценка вероятного роста компании в течение 3–5 лет;
• поиск источников для увеличения объемов продаж и прибыли;
• выбор требуемых ресурсов для достижения продуктивного роста.

До разработки Ансоффа компании ориентировались на систему бюджетирования – детали годового бюджета. Стратегическому планированию уделяли мало внимания. Но потребность в этом росла, когда усилилась конкуренция из-за глобализации экономики. И в 1957 году Ансофф предложил матрицу «товар-рынки». 

Особенности матрицы:

• наглядность и простота применения;
• узкая направленность (рост бизнеса);
• ограничения по анализируемым характеристикам (продукция и рынок).

Матрица предназначена для уже существующих компаний – тех, которые выбирают путь дальнейшего развития. Предполагается, что у бизнеса есть определенные ресурсы для стратегического выбора. Инструмент позволяет систематизировать информацию о рынке и продукции, а затем определить ориентиры развития.

Система не подойдет для компаний, находящихся в сложной ситуации, кризисных условиях, предбанкротном состоянии. Также инструмент не нацелен на помощь стартапам.

Основные принципы матрицы Ансоффа

Американский ученый Ансофф, который придумал технику, утверждал: компания должна определить и развивать свое конкурентное преимущество. Эта концепция подробно описана Майклом Портером. Помимо конкурентного преимущества, есть еще три компонента, которые определяют корпоративную стратегию бизнеса.

Среди них:

• матрица роста;
• создание синергии;
• четкий выбор сочетания рынков и продуктов.

Согласно матрице роста, в зависимости от товара и выбранного рынка, нужны совсем разные действия. На основании этих факторов предлагают стратегии роста – как и за счет чего может расти бизнес. 

Сама матрица – это таблица из четырех квадратов, где описаны четыре альтернативные стратегии. Используется две оси. По горизонтали – товары, старые или новые. По вертикали – рынки, старые или новые. 

В результате сочетаний получаются четыре возможных стратегии. Остается лишь определиться: на каком рынке желает работать компания и какой продукт планирует продавать? После выбора параметров ясна стратегия.

Четыре стратегии роста и их польза для бизнеса

Игорь Ансофф в модели «товар-рынок» выделил четыре альтернативных стратегии для роста бизнеса. Но развитие компании обязано быть динамичным. Нельзя предпочесть одну стратегию – требуется отслеживать изменения и регулярно корректировать стратегию для развития бизнеса.

Стратегии согласно матрице Ансоффа:

1. Проникновение на рынок (существующий товар и рынок). Основная задача – увеличение продаж существующим клиентам. Один из вариантов – расширение целевой аудитории.
2. Развитие рынка. Предполагается выход на новый рынок со старым товаром (открытие филиалов, расширение сегментов ЦА). Хороший вариант, если требуется сбыт существующих товаров. Цель – продажа продукции на новые рынки или неисследованные участки существующего.
3. Развитие товара. Продажа обновленного продукта на знакомом рынке. Этот метод позволяет расширить ассортимент товара. Задача – разработка новых продуктов или моделей, представление существующим клиентам.
4. Диверсификация. Выход на новый рынок, чтобы снизить риски на старом. Используется продукция, которую компания раньше не выпускала. Цель – выпуск новой продукции для новых клиентов.

Первая стратегия: проникновение на рынок

Стратегия подразумевает, что компания уже работает на рынке и выпуск товара отлажен. Этот вариант советуют, если рынок быстро растет и еще не перенасыщен. Опираясь на эту стратегию, компании нужно быстро расширить присутствие и увеличить продажи. 

В основе стратегии – упор на продвижение существующей продукции:

• анализ целевого сегмента;
• разработки перечня действий по продвижению (программы лояльности, акции для сбытовых сетей и посредников, промо-акции для роста лояльности к бренду и частоты использования);
• повышение эффективности работы (количество покупок продукции).

Риски небольшие, ведь рынок хорошо известен, как и особенности товара. Но вариант считается высокозатратным. Основные расходы – на рекламу и программы лояльности (бонусы, скидки).

В каких случаях сработает:

• рынок «не захвачен» полностью – есть, куда распространяться, и охват аудитории неполный;
• реально увеличить количество потребителей;
• используя преимущества компании, можно захватить часть рынка у конкурентов;
• невысокая узнаваемость бренда;
• есть возможность привлечения инвестиций.

Вторая стратегия: развитие рынка

Стратегия, подразумевающая выход с известной продукцией на новый рынок. Используется, если компания процветает: понятно, как и кому реализовывать товар, продукция конкурентоспособна. Но есть возможность географического расширения. Способ сработает, если требуется увеличить сбыт существующей продукции.

Подходящие решения:

• новые каналы сбыта;
• выход на новые географические рынки или сегменты, где не удовлетворен спрос (в том числе, за границу);
• формирование имиджа бренда, рост осведомленности о нем;
• использование высокоохватных СМИ с невысокой стоимостью рекламы;
• донесение к аудитории конкурентного преимущества;
• промо-акции ради стимулирования пробной покупки;
• адаптация товара под потребности рынка (специальные условия, дополнительный сервис, обновленная упаковка).

Это стратегия с самым большим потенциалом. Но и риски – соответствующие, как и затраты. Но зато расширяется география сбыта. При успешном применении следующая стратегия – дальнейшее проникновение на рынок.

При каких условиях стоит выбрать стратегию:

• у компании – успешный опыт;
• используется уникальная продукция или формат бизнеса;
• на выбранном направлении относительно немного конкурентов – ниже среднего;
• на выделенном рынке есть неудовлетворенный спрос на продукцию;
• низкие барьеры на входе;
• достаточно инвестиций для дальнейшего продвижения.

Третья стратегия: развитие товара

Если продукция или услуга все меньше интересны потребителям, продажи не растут, выбирают этот вариант. Один из признаков, что стратегия подойдет – постепенное уменьшение прибыли от имеющихся товаров. Требуется расширять ассортимент. Отличие – продажа обновленного продукта на известном рынке. Задача – предложить обновленный товар.

Подходящие решения:

• модернизация продукции (добавленные функции или качества);
• работа над ассортиментом;
• создание других моделей продукции;
• абсолютные новинки (нет аналогов).

Источник роста для бизнеса – интерес к новой продукции предприятия. Все усилия направляют на знакомство ЦА с новым товаром. 

Условия, когда эта стратегия сработает:

• у товара имеются недостатки или он находится на стадии зрелости жизненного цикла;
• высокая конкуренция в этой области бизнеса;
• повышенная вероятность появления новых конкурентов;
• область бизнеса предполагает регулярное обновление продуктов (пример – автомобильный или компьютерный рынок);
• достаточно возможностей для разработки и выпуска новой продукции. 

Четвертая стратегия: диверсификация

Предполагается «завоевание» других рынков, чтобы уменьшить риски на уже имеющихся. Используются товары, которые раньше не производились. Компания придерживается этой стратегии, чтобы не стать слишком зависимой от одной ассортиментной группы.

Стратегия считается непростой и особенно рисковой, но зато и потенциально особо выгодной для бизнеса.

В каких случаях стратегия принесет пользу:

• нет перспектив развития в пределах трех других стратегий;
• новые варианты деятельности принесут больше прибыли, чем нынешние;
• наблюдается снижение объема используемого рынка, снижение доходов;
• не требуется больших затрат для расширения, есть средства для нововведений;
• привычный стиль бизнеса уже не актуален;
• компания готова к рискам;
• возможность добиться финансовой устойчивости благодаря перераспределению рисков по новым областям или линейкам. 

Выбор стратегии и применение на практике

 Используя матрицу, выбирают одну или две стратегии. Поможет SWOT-анализ – выявление сильных и слабых мест бизнеса. На основе анализа оценивают действующую стратегию, а затем разрабатывают новую. Лучший источник для SWOT-анализа – специалисты, работающие «в поле» (маркетологи, менеджеры по закупкам, менеджеры по продажам).

При выборе стратегии учитывают:

• приоритеты компании;
• путь «наименьшего сопротивления»;
• предсказуемость и затраты (относительно ресурсов).

После определения стратегии продумывают подходы, которые компания собирается использовать. Следующий шаг – управление возможными рисками. Например, если в планах – сменить стратегию, нужно провести анализ и развить качества, которые потребуются для успеха в новом квадрате.

Как использовать матрицу на практике:

• выявить риски, связанные с выбранной стратегией, и продумать план преодоления;
• определить основную задачу стратегии;
• выбрать лучшие варианты для бизнеса на основе проведенного анализа;
• определить запас ресурсов, на которые компания сможет опереться;
• проработать запасную стратегию.