Матрица Ансоффа: управление ростом компании

Матрица Ансоффа – старый маркетинговый инструмент, позволяющий компании выбрать оптимальную стратегию развития бизнеса. По сути, матрица представляет собой табличку из четырех блоков. Однако именно благодаря своей простоте инструмент остается эффективным уже более полувека. 

Впервые матрица была представлена математиком и экономистом Игорем Ансоффом. Ученый родился в России, но в 19 лет эмигрировал в США, адаптировал фамилию (при рождении он был Игорем Ансовым) и получил высшее образование. 

В процессе учебы Ансофф заинтересовался, как можно использовать математические знания в маркетинге и планировании бизнеса. В результате он создал матрицу, которую впервые описал в своем печатном издании в 1957 году. Спустя 8 лет матрица осталась по-прежнему актуальной: в 1965 году она была вновь опубликована, но уже в книге «Корпоративная стратегия». 

Основная идея теории заключается в существовании определенной взаимосвязи между имеющимися товарами, будущими (которые фирма только собирается включить в ассортимент) и рынками сбыта. Поэтому каждая компании может по-разному комбинировать текущие и будущие товары, выводить их на разные рынки сбыта, чтобы менять позиционирование и развитие своего бренда.

Структура и категории матрицы

Если изобразить схему наглядно, то получится квадратная таблица с двумя осями:

• на горизонтали расположены товары – уже имеющиеся и новые, только планируемые;
• на вертикали располагаются рынки – также старые и новые. 

Именно эти данные позволяют формировать дорожную карту развития компании на ближайшие 4–6 лет. Автор теории, Игорь Ансофф выделяет два вида рынков, под которые подразумеваются сегменты потребителей:

• старый рынок или наработанная целевая аудитория – сегмент, с которым бренд работает уже продолжительное время, знает желания и боли потребителей, умеет строить рекламную кампанию в соответствии с запросами ЦА;
• новый рынок, с которым пока нет опыта работы. Это группа потребителей, которая пока не покупает товар – просто не знает о его существовании, не считает полезным или привлекательным для себя.

Похожим образом автор классифицирует товары. Под «старым» товаром имеется в виду тот продукт, производство которого налажено. Он позиционируется определенным образом и занимает четкое место в ассортименте. «Новый» продукт – тот, у которого пока нет истории продаж. Его выпуск и производство находятся лишь в стадии планирования. Продавать новинку необходимо либо в качестве дополнения к основному ассортименту, либо как замену имеющемуся продукту. 

В центре внимания – четыре квадрата, расположенных на пересечении вертикалей и горизонталей. Каждому из отделений соответствует одна маркетинговая стратегия. Вот они:

• на пересечении знакомого, имеющегося товара и разработанной ЦА – стратегия проникновения на рынок;
• на пересечении уже имеющегося товара и новой целевой аудитории – развитие рынка;
• на пересечении инновационного будущего продукта и проверенного рынка находится стратегия развития товара;
• на пересечении новых продукта и сегмента аудитории сбыта расположена диверсификации.

Стратегии по матрице

Работа с теорией Ансоффа подразумевает выбор одного квадранта.

Стратегия проникновения

Считается, что программа проникновения на рынок – наиболее простая в реализации и банальная. Подразумевается, что продукт уже поставляется на рынок и главная задача компании – увеличить объемы его продаж и поставок. Поставка товара и его сбыт налажены и проверены временем, поэтому оптимально использовать такие инструменты:

• увеличение рыночной доли;
• добавление бонусов для потребителей – клиент приобретает товар чаще за счет участия в дисконтной программе, получения презентов за покупку или иной выгоды;
• увеличение числа купленных продуктов в рамках одной покупки;
• нахождение новых способов использования товара, чтобы привлечь внимание покупателей. 

Компании выбирают эту стратегию из-за максимального отсутствия рисков. Прибыль либо остается на прежнем уровне, либо увеличивается. Ведь покупатель уже давно пользуется товаром и приобретает его в знакомой и понятной сети магазинов.

Стратегия развития рынка

Если есть хороший, грамотный маркетолог или большой опыт в продвижении, стоит присмотреться к стратегии развития рынка. Главная ее цель – подготовить уже имеющийся ассортимент под новых потребителей. Например, открыть филиал своего магазина в другом регионе или добавить к привычной целевой аудитории новый сегмент. Главная сложность в этой программе – расширить рынок сбыта. Велики риски не окупить вложения в рекламу, перевозки и открытие новых отделов. 

Так как компания уже имеет опыт реализации рекламных кампаний, она может использовать следующие инструменты:

• использование новых каналов сбыта;
• завоевание доверия у очередного сегмента целевой аудитории;
• использование альтернативных возможностей для сбыта своей продукции – например, экспорт в зарубежье.

Развитие товара

Стратегию развития товара чаще всего используют компании, чья продукция – гаджеты и электроника. Однако ее принципы применимы и к другим сферам деятельности. Основная цель стратегии – предложение уже налаженным рынкам сбыта усовершенствованной версии товара. Для этого продукция действительно должна обладать более производительными характеристиками. Кроме апгрейда товара можно использовать следующие инструменты:

• дополнить линейку товаром в другой упаковке, в увеличенном (или наоборот, более компактном и мобильном) объеме, актуальном цвете;
• выделить новинки в отдельную линейку (новое поколение смартфонов или автомобилей);
• разработка принципиально нового продукта, который пока не имеет аналогов. 

Специалисты отмечают, что эта программа чуть более финансово затратная, чем предыдущая. Однако риски провала меньше, ведь компания уже имеет постоянных клиентов, их бренд уже знаком покупателям.

Диверсификация

По сложности лидирующее место занимает стратегия диверсификации – вывод нового товара на новый рынок. Она затратна, сложна, но в случае успеха сулит большие выгоды и прибыль. Основные причины, которые побуждают компании заняться диверсификацией:

• привычная модель развития уже исчерпала себя;
• появление нового товара и нового рынка позволяет равномерно распределить риски и не зависеть от отдельного рынка сбыта или лояльности целевой аудитории. 

В отличие от предыдущих стратегий диверсификация – неодинакова. Существует несколько форм вывода обновленного ассортимента на рынки. Всего их четыре:

• горизонтальная – выводится новое направление работы бренда. Однако оно дополняет их ту продукцию, которая уже есть. За счет этого можно использовать уже наработанные каналы сбыта, рекламы;
• вертикальная – обновление линейки развивает один из этапов производства;
• концентрическая – уже имеющийся товарный ассортимент расширяется, чтобы быть представленным новым потребителям;
• конгломератная – кардинальное иное направление деятельности, никак не зависящее от текущих, выводится на новый рынок. 

Чтобы было проще оценить риски разных стратегий, маркетологи представили приблизительную таблицу, где указаны вероятные риски и финансовые затраты.

Название стратегии	Насколько придется увеличить затраты	Какова вероятность успеха
Проникновение	Увеличение требуется, но оно незначительно	40–70 %
Расширение рынка	400 %	25 %
Развитие товара	800 %	20–30 %
Диверсификации	1600 %	5–10 %

Практическое применение

Рекомендуется составлять таблицу Ансоффа раз в год, чтобы оценить перспективы развития фирмы на ближайшие 3–5 лет. Таблица поможет выделить сильные и слабые стороны компании. Благодаря матрице можно определить источники, которые помогут увеличить продажи и прибыль, а также создать смету – сколько ресурсов потребуется для реализации плана.

Практика работы с матрицей

Работу для оценки перспектив роста удобно проводить с составлением стандартной таблицы. Оценке подвергается каждая возможная стратегия – рассматриваются условия, прописанные в этом разделе. Рядом с каждым условием целесообразно ставить цветную отметку:

• зеленую – критерию полностью соответствует;
• желтую – частично соответствует;
• красную – словие сложно осуществимо. 

Чем больше зеленых маркеров, тем вероятнее добиться успеха именно в этой стратегии. 

Анализировать каждую программу следует именно в том порядке, в которых они представлены выше:

• проникновение на рынок;
• расширение рынка;
• развитие товара;
• диверсификация. 

Такой порядок связан с ростом затрат на реализацию стратегии. Логично сначала выбирать тот путь, который не требует больших затрат. Оптимально в первую очередь искать пути роста на имеющемся рынке с текущим ассортиментом. Лишь в случае невозможности проникновения на рынок имеет смысл рассматривать возможность увеличения товарной линейки или поиска новых сегментов сбыта.

Пошаговая инструкция использования таблицы

Начальный шаг – «примерка» на бизнес стратегии проникновения. Стоит оценить такие характеристики производства:

• скорость роста рынка;
• количество и регулярность приобретения товаров;
• насколько хорошо потребитель знает продукцию бренда;
• наличие уникального преимущества в сравнении с конкурентами;
• наличие финансов для вложений в развитие. 

Если большинство отдельных пунктов отмечены красным, можно приступать к следующему шагу. Следующий шаг – проанализировать, сможет ли имеющийся товар продаваться на дополнительном рынке. Маркерами отмечаются следующие критерии:

• фирма успешна в текущем направлении работы;
• внутри одной отрасли высокая конкуренция;
• новый рынок быстро растет и развивается;
• туда легко проникнуть;
• товар отличается по качеству от ближайших конкурентов. 

Третий шаг – оценка перспектив реализации третьей программы. Оценки подвергаются следующие пункты:

• отраслевая конкуренция;
• вероятность появления в отрасли новых фирм;
• частота использования инновационных наработок;
• регулярность обновления ассортимента у компании;
• темпы развития рынка. 

Если и третья стратегии не выдерживает критики, можно переходить к анализу диверсификации. Стоит ответить на вопросы и оценить вероятность успешного открытия рынков для новых товаров:

• велика ли конкуренция на уже завоеванном рынке;
• способен ли ассортимент эту конкуренцию выдержать;
• скорость развития текущих рынков и новых – насколько она отличается;
• уровень компетентности фирмы. 

Пятый, завершающий шаг работы с системой Ансоффа – составление итоговой схемы или списка. В нем должны быть обозначены все четыре стратегии и количество отметок каждого цвета по ним. Проанализировав их, можно выделить те пути развития, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.