Как увеличить оборот на 30% за 3 месяца [Пример]

sub

Хотите понять, как увеличить оборот компании за 3 месяца?

Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»



Дано

Рассказываем историю, как мы помогли преодолеть стагнацию и благодаря правильному аудиту понять, как увеличить оборот за 3 месяца на 30%.

Есть много примеров успешно действующих компаний, которые рано или поздно сталкиваются с проблемой падения продаж. Во основном эти процессы происходят по внутренним причинам: неправильная структура отдела, некорректная мотивация продавцов, отсутствие правильного бизнес-процесса. Читайте, как изменения их связано с результатами работы отдела продаж.

В Oy-li обратилась компания, которая занимается оптовыми поставками электротехнического оборудования уже на протяжении 20 лет. Два года назад ее оборот замер на отметке 20 млн руб. в месяц и начал постепенно уменьшаться.

Задача

Увеличить оборот и предложить инструменты для дальнейшего роста продаж.

Решение

До обращения в Oy-li в компании работал 1 отдел продаж, состоящий из 10 менеджеров. Все они «сидели» на входящих звонках. При этом обработка входящего трафика отнимала все их время.

Мы решили провести анализ клиентской базы, структуры отдела продаж и системы мотивации

1. Мы сделали АВСXYZ-анализ по текущей базе клиентов. Он показал четкое разделение контрагентов на 3 группы:

2. Анализ структуры отдела продаж показал, что все занимаются всем, нет распределения обязанностей. «Старые» менеджеры делали большой оборот на 3 — 5 покупателях. Новые же вообще едва сводили концы с концами.

При этом нельзя было сказать, что работа с текущей базой велась систематично. Об этом свидетельствовал и тот факт, что все крупные клиенты «старых» сотрудников показывали тенденцию к падению оборота в отгрузках.

3. Также мы обнаружили существенные изъяны в системе материальной мотивации персонала. Заработная плата сотрудников состояла из твердого оклада и фиксированного процента от оборота. Сколько бы не продал, получишь все равно тот же самый процент.

В итоге сложилась проблема с приемом новых сотрудников. В компании наблюдались все признаки «текучки» кадров. «Новички» просто не задерживались. Они приходили, в течении 2−3 месяцев показывали минимальный оборот в силу неопытности. И, как следствие, не могли заработать «приличную» зарплату. Поэтому многие увольнялись.

Необходимо было предпринять несколько мер, которые кардинальным образом помогли изменить ситуацию.

Начали с реорганизации отдела продаж

Отдел был разделен на 2 части. Сейчас его структура оптимальна и соответствует всем канонам коммерческой эффективности и внутренней конкуренции: (1 руководитель отдела продаж (РОП) + 4 менеджера) + (1 РОП + 4 менеджера).

kak-uvelichit-oborot-01
kak-uvelichit-oborot-01

Для того, чтобы продавцы-клозеры из двух отделов могли заниматься своими прямыми обязанностями, была сформирована группа «ассистентов». По сути мы сделали «бэк-офис», который занимался оформление документов.

Запустили систему мотивации по принципу «больших порогов»

Подверглась существенным изменениям схема мотивации продавцов. Упразднили прямой процент от оборота и применили один из самых действенных приемов — принцип «больших порогов», когда заработок сотрудника варьируется в зависимости от степени выполнения плана.

Мы ввели переменный процент от оборота:

  • менее 80% выполнения плана — 1% от оборота
  • от 80% до 110% - 2% от оборота
  • свыше 110% - 3% от оборота

Как видно из схемы, в нее заложен еще один принцип — принцип опережающего плана. То есть пороги расписаны не в рамках 100%, а предполагают постоянное перевыполнение прогнозируемого оборота. Чтобы действительно хорошо зарабатывать, продавцу необходимо постоянно превышать свой индивидуальный предел.

Разработали новых бизнес-алгоритмы, регулирующие взаимодействие с контрагентами

Внедрены стандарты обслуживания контрагентов по времени. Для мелких покупателей введено ограничение по времени, которое продавец может потратить на разговоры с ними. Было рассчитано, что оптимальная длительность разговора с ними не должна превышать 10 минут на один звонок.

Для крупных — наоборот внедрены правила регулярных касаний клиентов. Это означало, что у сотрудников возникало обязательство, в соответствии с которым они должны были раз в неделю с «випами» на выбор проводить переговоры, ходить на встречи, высылать письма. При этом допустимый лимит для бесед с ними установили в пределах 30 минут.

Внедрили планы «покрытия» текущей базы

Поставлены планы по покрытию текущей базы. Под покрытием подразумевалось — процентное соотношение количества отгрузившихся контрагентов в текущем месяце к общему количеству покупателей, закрепленных за сотрудником.

Эти планы формировались индивидуально и по принципу опережения. Если в одном месяце этот показатель составлял 50%, то в следующем он повышался до 60%.

Проработали систему «отвала»

Был внедрен алгоритм работы с «отвалом» покупателей. К «отвалившимся» контрагентам было принято относить тех, кто покупал в течение года, но затем пропустил более 2-х ожидаемых отгрузок.

В случае появления таких прецедентов, подобные проблемные сделки передавались РОПу, и он уже их отрабатывал.

Результат

Все описанные нововведения внедрялись в течение 3 месяцев. По результатам такой работы, удалось увеличить оборот на 30%.

Читайте еще [КЕЙС. ПРОИЗВОДСТВО] «КАК УВЕЛИЧИТЬ ОБОРОТ КОМПАНИИ В 3 РАЗА»

Руководитель отдела продаж

Хотите увеличить оборот компании, минимум, на 30%?

Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»



Еще статьи

alisa

Оставить ответ