Как правильно мотивировать РОПа

В постоянной и эффективной мотивации нуждаются не только менеджеры по продажам, но и их непосредственный руководитель – РОП. Иначе зачем ему контролировать работу подчиненных, заниматься планированием, обучением и другими обязательными функциями руководителя? Как топ-менеджеру или собственнику организации мотивировать руководителя работать на совесть? 

Материальная мотивация

Независимо от того, какую конкретно должность занимает руководитель отдела продаж и какие функции он выполняет в своем подразделении, материальная мотивация должна быть завязана на достижении четких результатов. Фиксированная зарплата – не жизнеспособный вариант, который создает тепличные условия и не заставляет руководителя отдела задействовать весь потенциал. 

Заработная плата руководителя отдела в эффективной системе мотивации состоит из трех частей:

• твердый оклад;
• мягкий оклад;
• бонусная часть.

Каждый из перечисленных элементов заработной платы заслуживает отдельного рассмотрения. 

Твердый оклад

Под твердым окладом понимается денежная сумма, которая выплачивается РОПу в любом случае, даже если за отчетный период он не сделает никакой полезной работы. Правильным считается вариант, при котором размер твердого оклада составляет 50 % от суммарной заработной платы руководителя отдела. Встречаются мнения, что для большей мотивации твердый оклад должен быть нулевым – своеобразный принцип «кто не работает, тот не ест». Это плохая идея, так как:

• далеко не каждый руководитель отдела продаж согласится работать по такой схеме;
• кроме непосредственно сделок, руководитель выполняет много сопутствующей работы;
• продажи зависят не только от РОПа, но и от маркетологов, логистов и других отделов.

Есть смысл сделать твердый оклад меньше в случае, если у компании каждый месяц стабильные продажи, следовательно, бонусная часть заработной платы РОПа будет, по сути, гарантированной. Сделать базовую часть зарплаты больше 50 % можно, если, кроме классических обязанностей, на руководителя отдела возлагаются задачи маркетолога или специалиста по рекламным кампаниям.

Мягкий оклад

Мягкая часть заработной платы представляет собой сумму, которая выплачивается при достижении 100 % показателей эффективности по KPI. Перечислим ниже некоторые примеры таких показателей:

• эффективность работы отдела, например, процент выполнения плана по менеджерам;
• результаты поиска персонала для работы в продажах, качество подобранных кадров;
• равномерность выполнения отделом плановых показателей от периода к периоду;
• эффективность деятельности руководителя по норме дебиторской задолженности;
• своевременное предоставление качественной отчетности по деятельности отдела;
• процент выполнения плана в разрезе по реализуемых компанией товаров и услуг;
• степень удовлетворенности клиентов, рассчитанная по результатам их анкетирования.

Как вариант, можно привязать размер годовой премии руководителя отдела продаж к указанным выше и другим показателям KPI. Это будет дополнительно мотивировать РОПа хорошо работать.

Бонусная часть

Бонусная система – важнейшая часть материальной системы мотивации руководителя отдела, так как именно она мотивирует РОПа достигать высоких показателей как личных, так и по своему подразделению. Есть мнение, что руководитель должен работать с клиентами наравне с другими менеджерами, и, следовательно, получать бонус как процент от личных продаж. Но на практике такая система приносит гораздо больше проблем, чем реальной пользы. Причин этому несколько:

1. РОП сосредотачивает свое время не на управленческой работе, а на личных продажах. В итоге самые важные его функции: мотивация менеджеров, их регулярное обучение, контроль и планирование, выполняются в свободное время с плохим качеством.
2. В погоне за выполнением плана руководитель отдела продаж начинает пользоваться своим служебным положением, отбирая у подчиненных самых перспективных и крупных клиентов. Это деморализует менеджеров, даже может привести к полному развалу отдела.
3. Талантливый в продажах РОП «поднимает» отдел личными усилиями, затрачивая все время на то, чтобы продавать. При этом он не развивается как управленец. Остальные менеджеры за неимением работы начинают простаивать, что негативно отражается на их способностях.

Из вышесказанного следует, что лучшая бонусная система – та, которая опирается на процент от продаж всего отдела. В этом случае у руководителя отдела продаж появляется стремление выполнять свои прямые обязанности – планировать, контролировать, мотивировать и обучать, тем самым добиваясь более эффективной работы отдела, от чего напрямую зависит его зарплата.

Должен ли РОП вообще продавать? Да, но, скорее, для обучения и вдохновения своих подчиненных. Например, продемонстрировать менеджерам свое мастерство на сложном клиенте, разобрать частые ошибки, рассказать о нестандартных возражениях и способах их снять. Тем самым РОП обучает сотрудников, что положительно отражается на работе отдела и на зарплате, в частности.

Пример системы

Рассмотрим один из многочисленных вариантов пороговой бонусной системы для руководителя:

• при выполнении 80 % плана продаж по отделу РОП не получает бонусную часть зарплаты;
• если отдел продаж выполнит поставленный план на 80–100 %, РОП получит бонус № 1;
• при выполнении плана продаж по отделу на 100–120 % руководитель получит бонус № 2. 

Конкретные цифры устанавливаются индивидуально в зависимости от сферы деятельности компании, сложности поставленного плана и многих других показателей. Также можно вводить бонусы за выполнение 140 % и даже 160 % плана, чтобы мотивировать РОПа заниматься отделом. 

Коэффициенты

Для точной настройки системы мотивации руководителя отдела продаж можно вводить разного рода коэффициенты. Они подбираются индивидуально на основе специфики работы конкретного бизнеса и отдела продаж. Коэффициенты могут как увеличивать сумму заработной платы, то есть быть положительными, так и уменьшать ее за какие-либо проступки, то есть быть отрицательными.

Бонус за стабильность выплачивается руководителю, отдел которого стабильно выполняет план и другие показатели KPI на протяжении двух или более отчетных периодов подряд. Для большей эффективности бонус за стабильность распределяется на две неравных части. За выполнение плана в первый месяц выплачивается меньшая часть, допустим, 30 %. За повторное выполнение плана по продажам в отделе в следующем месяце – остальные 70 %. 

Пример: в отделе введен бонус за стабильность в размере 70 тысяч рублей, из которых 20 тысяч рублей выплачивается за просто выполнение плана в первый месяц. Если РОП не замотивирует отдел эффективно работать, и план не будет выполнен, он потеряет все 70 тысяч рублей. Даже если в следующем месяце план все-таки будет сделан, руководитель получит только 20 тысяч вместо возможных 70 тысяч. Риск упустить такую выгоду станет хорошей мотивацией.

Нематериальная мотивация

Кроме хорошей заработной платы и реальной возможности влиять на нее своей активностью, РОПа могут и должны мотивировать нематериальные аспекты. В их числе комфортное и технически оснащенное рабочее место, персональные похвалы от топ-менеджеров и собственников бизнеса, возможность карьерного роста, мотивирующие совещания. Даже такая мелочь, как красивое название должности вместо стандартного, может положительно повлиять на желание трудиться. Регулярно используйте разные методы нематериальной мотивации – это обязательно даст плоды.

Еще один способ мотивировать руководителя отдела продаж в полной мере выполнять свои функции – создать ему конкурента. Этот путь подойдет компаниям с большим коммерческим департаментом, в котором работают хотя бы 8 менеджеров. Суть в следующем – вы разбиваете один отдел продаж на два небольших, и каждому назначаете отдельного руководителя. Таким образом создается здоровая конкуренция как между менеджерами разных отделом и внутри них, так и между РОПами. Более того, такое деление само по себе может поднять продажи на 20–30 %.

Как создать конкуренцию руководителю отдела продаж, если подразделение маленькое? В этом случае можно сформировать кадровый резерв, в котором будет находиться готовый в любой момент приступить к обязанностям РОП. Теперь действующий начальник будет понимать, что на его место всегда есть замена. Этот вариант полезен и тем, что в случае болезни, отпуска или увольнения текущего РОПа не придется долго искать нового – он уже будет в кадровом резерве. Да, на это понадобятся некоторые вложения, но они точно окупятся за счет увеличения продаж. 

Советы по мотивации РОПа

Кроме уже перечисленных аспектов мотивации руководителя отдела продаж, есть ряд советов: 

1. Ежегодно пересматривайте действующую систему мотивации РОПа. Необходимость в этом связана с постоянным ростом компании и изменением окружающих условий. Если год назад зарплата руководителя вполне устраивала, то сегодня он может серьезно задумываться о смене рабочего места, а в худшем случае и вовсе перейти к конкурентам. 
2. Изучайте успешных конкурентов, получайте информацию о том, какие твердые и мягкие оклады они выплачивают РОПам, какой бонусной системой пользуются. Если у вас платят не так много, как в компаниях конкурентов того же уровня, не удивляйтесь, что менеджеры или сам руководитель отдела перестанет работать или подаст заявление на увольнение. 
3. Заранее рассчитывайте финансовые возможности компании. В противном случае может произойти такая ситуация: вы пообещаете руководителю один процент, а через некоторое время выяснится, что у компании недостаточно денег, и придется недоплатить либо РОПу, либо его подчиненным. Как минимум, это их деморализует и подорвет доверие к компании.

Наконец, следите за работой РОПа после внедрения новой системы мотивации. Если нововведение не привело к ожидаемому результату, возможно, руководитель недостаточно квалифицирован. В таком случае есть два варианта – повышение квалификации либо замена более опытным РОПом.

Если в вашей компании еще нет эффективной системы мотивации РОПа, немедленно начните ее разрабатывать и внедрять. То же самое касается и мотивации менеджеров по продажам. Даже если сотрудники получают за свою работу деньги, это не является гарантией того, что они хотят и будут усердно работать. В ваших силах сделать так, чтобы они искренне работали много и хорошо.