Как мотивировать персонал?

Разработка системы мотивации – одна из важнейших задач владельца бизнеса. Нельзя полностью поручить ее РОПу: он часто бывает незаинтересован в том, чтобы менеджеры по продажам работали эффективно. Кроме того, а кто будет мотивировать самого руководителя отдела? 

Поэтому нужно изучить основы: принципы мотивации в отделе продаж, 3 уровнях мотивирования и его специфика для различных типов сотрудников. 

Принципы мотивации

Это исходные точки индивидуального рисунка поощрения сотрудников:

1. Нужно донести до них простую мысль: делаешь план – получаешь выше рынка труда, не делаешь – получаешь ниже (принцип Дарвина). Так выделяются две группы сотрудников, первая получает больше, вторая – меньше. Естественно, все захотят быть в первой. Можно усовершенствовать эту схему, давая в 3 раза больше тем, кто выполнил план. 
2. Другая основа для стратификации – бонусы. Выполняешь до 80 % плана – накопленные с личных продаж бонусы умножаются на 0 (то есть сгорают), от 80 % до 100 % – остаются неизменными, а от 100 % – растут в два раза (принцип больших порогов).
3. Работники должны мотивироваться только тем, за что они полностью отвечают. Так, нельзя вводить пенсию за старость клиентов, потому что процесс их появления во многом является естественным и зависит от слишком большого количества факторов. Также нельзя мотивировать на прибыль или на маржу, если вы сами устанавливаете цены.
4. Подсчет дохода не должен занимать больше 20 секунд, иначе сотрудник просто не сможет вспомнить, зачем он вообще работает и чего может достичь. Для этого следует ограничиться тремя критериями определения дохода. Работая над мотивацией, время от времени подзывайте своего подопечного и проверяйте, может ли он за ⅓ минуты объяснить, на какой результат трудится.
5. Принцип зеркала – мотивируйте РОПов и менеджеров так, чтобы между ними не было конфликта интересов. Если у руководителя будет план по прибыли, то для него будет невыгодно повышение зарплаты своих подчиненных. А если растет, то у самих менеджеров нет мотивации для увеличения оборота, и прибыль все равно не вырастет. Круг замкнется.

И, конечно же, главный принцип мотивации отдела продаж – формирование итоговой зарплаты сотрудников из трех уровней:

• твердый оклад;
• мягкий оклад;
• бонусы.

Самым большой ошибкой является игнорирование этого деления и выплата премии за голый процент от продаж. Даже если сначала это покажется действенным, то затем эффективность метода будет падать все ниже и ниже.

Теперь посмотрим, как по уровням рассчитать зарплату сотрудника. Каждый из них имеет свою специфику.

Твердый оклад

Это сумма, которую сотрудник получит на выполнение своих базовых обязанностей – то есть за физическое присутствие на рабочем месте в течение стольких-то дней месяца. 

Если он по какой-то причине не вышел в установленный срок, оклад снижается – причем не обязательно настолько же, сколько примерно стоит его рабочий день. Санкции могут быть намного строже. При этом в обратную сторону это не работает, то есть за дополнительный день работы твердый оклад не растет. 

Для его расчета нужно ориентироваться на средний оклад в вашей сфере и в вашем регионе. Также можно использовать формулу: 

Сумма съема однокомнатной квартиры / 2 + средние траты на продукты и транспорт (все в ценах вашего региона).

Так сотрудник удовлетворит базовые потребности по Маслоу и захочет большего. 

Мягкий оклад

Его также называют ежемесячной премией и KPI – Key Performance Indicators (ключевыми показателями эффективности). Перечень возможных показателей разнится в зависимости от функции. Например, у Хантера это может быть количество заключенных договоров, первичных звонков и проведенных переговоров.

Главное, чтобы было не более трех показателей – в соответствии с принципом № 4, по которому менеджер должен определить свою зарплату за 20 секунд. Значит, нужно рассчитать каждый показатель, а затем сложить их все, чтобы получился один общий KPI. Получается, KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3.

Для расчета каждого слагаемого есть удобная формула: 

KPI1 = базовая сумма (25 000) * Вес KPI1 * КВыпПл

Вес KPI1 – процент важности KPI1 в сравнении с KPI2 и KPI3. 

Если KPI = 100 %, то KPI1 = 30 %. В формуле будет написано 0,3.

КВыпПл – процент выполненного плана. Допустим, это 82 %. А так как в соответствии с принципом № 2 за выполнение от 80 до 100% количество баллов не меняется, то мы можем написать в формулу «1».

KPI1 = 25 000 * 0,3 * 1 = 7500 

Вычислить KPI2 и KPI3 можно по той же формуле и с той же базовой суммой 25 000:

Вес KPI2 = 35 % (0,35). КВыпПл = 78 % (то есть «0» по принципу № 2). А так как мы умножаем на 0, то и KPI2 = 0.

Вес KPI3 = 35 % (0,35). КВыпПл = 101 % (то есть «2»). KPI3 = 25 000 * 0,35 * 2 = 14 000. 

Получается, KPI = 7500 + 0 + 14 000 = 21 500.

Бонусы

Для их подсчета нужно четыре показателя:

1. Сумма личных продаж конкретного сотрудника.
2. Процент, который получает этот человек от всей суммы. Он утверждается директором и меняется не чаще, чем раз в полгода.
3. Процент от выполнения плана. Здесь снова вспоминаем принцип № 2. Можно усложнить его: за выполнение от 80 до 90% количество баллов умножится на 0,5, а от 90 до 100 % – также останется неизменным.
4. Дебиторская задолженность. Если она меньше 5 %, то коэффициент равен 1 задолженности равен. Если от 5 до 7 %, то 0,9. От 7 до 10 % – 0,8. Больше – 0,6.

Затем все это перемножаем. Естественно, работник не получит ничего, если не выполнит 80 % плана. Если дебиторская задолженность не слишком высокая (не выше 5 %), то количество бонусов не изменится. 

Однако открытым остается вопрос: «Как следует соотносить друг с другом твердый оклад, KPI и бонусы, чтобы лучше мотивировать сотрудника?» Это зависит в первую очередь от того, какие функции он выполняет. В зависимости от них работники делятся на:

• хантеров («охотников»),
• фермеров,
• клоусеров,
• KAM’ов.

Разберем каждый случай.

Мотивация Хантеров

Их задача – прочесывать «лес» в поисках новых клиентов. Они работают на количество:

1. Первичных лидов.
2. Первичных звонков.
3. Квалифицированных лидов.

Именно эти три показателя лучше всего брать для KPI у Хантеров. Также актуально количество проведенных переговоров и отправленных коммерческих предложений – но уже менее, так как эти меры обычно применяются ближе к заключению сделки.

А вот план по поступившим денежным средствам и среднем чеку менее актуален, так как заключать договоры – задача других людей. Но и эти показатели возможны. 

В связи с этим оклад будет составлять 30 % от зарплаты, премия – 50 % (так как хантеры должны прежде всего выполнить план по количеству лидов и звонков), а бонусы – всего 20% (потому что они выплачиваются за выручку, то есть за закрытые сделки).

Мотивация Фермеров

Они работают с действующими клиентами. Значит, самые актуальные для них KPI связаны с тем, какую долю текущей базы покрывает их деятельность, сколько им удалось вернуть клиентов и насколько увеличить средний чек.

Однако важно мотивировать не только по количеству обслуженных людей, но и за конкретную сумму, которую Фермер приносит фирме. Ведь бонусы составляют 60% его зарплаты, в то время как на твердый и мягкий оклад приходится по 20%. Поэтому можно ввести и другие KPI и мотивировать за рост средней цены одной продажи и реализацию определенного товара.

Мотивация Клоусеров

Они закрывают сделки, принося компании новых клиентов. Поэтому и получают 70% зарплаты бонусами, а остальные 30% делятся поровну между мягким и твердым окладом. В их KPI прежде всего войдут количество закрытых сделок и коэффициент конверсии (то есть процент успешных заключенных договоров от общего числа сделанных попыток). 

Здесь также будет актуально мотивировать количеством встреч и уникальных предложений, так как они обычно завершают цикл продаж.

Мотивация KAM’ов

KAM – Key Account Manager (менеджер по работе с ключевыми клиентами). Его работа отличается рядом особенностей:

1. Он ведет клиента от начала и до конца.
2. От начала до завершения переговоров с VIP-клиентами проходит больше времени, чем со всеми остальными. Поэтому начислять баллы лучше сразу за 3 месяца.
3. KAM’ы всегда получают больше остальных.

Их зарплата складывает в основном из твердого оклада и бонусов (40 и 50 % соответственно), а вот на ежемесячную премию приходится всего лишь 10 %. 

Это связано с тем, что определить постоянные показатели эффективности в деятельности менеджер по работе с ключевыми клиентами достаточно проблематично. Обязанности у них очень разнообразные, и все они достаточно неравномерно распределены – в один месяц может быть много встреч, в другой начнутся заключения договоров.

И все же, правильно подобрать KPI тоже важно. Если деятельность KAM’ов тяготеет к Фермерам, то можно мотивировать за работу с VIP-базой, если к Хантерам – то количеством подтвержденных VIP-лидов. В принципе, для менеджеров по работе с ключевыми клиентами могут подойти все перечисленные KPI – многое зависит от бизнес-сферы.

Выводы:

• при составлении системы мотивации нужно опираться на базовые принципы – и здесь не так важно, какая у вас ниша;
• очень важно делить поощрение на три части – твердый оклад, ежемесячная премия, бонусы – и знать, как считать каждую из них; 
• также мотивация зависит от функций, которые выполняет менеджер. Над Хантерами, Фермерами, Клоусерами и менеджерами по VIP-базе нужно работать отдельно.

Современный бизнес – это продажи. Потому что в самих товарах и услугах почти нечего изобретать. А вот методы их подачи – богатое поле для экспериментов. Тот, кто начнет первым его обрабатывать, соберет все сливки.