Как декомпозировать бизнес-процессы

Декомпозиция – это разделение задачи на более простые составные части. В контексте управления предприятием этот термин чаще используется для целеполагания. Но дробить можно не только цели, но и процессы. Чаще всего декомпозиция используется, чтобы упростить управление процессами. 

Вся деятельность компании состоит из процессов – производство товаров или оказание услуг, поиск покупателей и сбыт продукта. Каждый процесс представляет собой последовательность определенных действий, чаще всего повторяющихся и цикличных. От того насколько действия эффективны, зависит прибыль организации и ее конкурентоспособность на рынке. 

Если бизнес-процесс неправильно декомпозировать и некачественно описать, то и результаты работы не дотянут до поставленных целей. Если декомпозиция бизнес-процессов вообще отсутствует, значит, отделы компании работают хаотично. 

Правила декомпозиции

Чтобы правильно описать бизнес-процесс, необходимо учитывать в работе такие нюансы:

• прописывать этапы работы, уточнять их, корректировать и подтверждать следует только вместе с теми, кто непосредственно занят в процессах. Например, с ответственными сотрудниками или с руководителями отделов;
• чтобы после декомпозиции повысилась эффективность работы, следует прописывать бизнес-процессы в трех форматах – текстовом, графическом и в виде таблицы с указанием сроков, ответственных лиц, критериев выполнения;
• следует четко разграничивать то, как бизнес-процесс проходит сейчас, как он должен происходить в идеале и как он будет происходить в будущем.

Части бизнес-процесса

Один бизнес-процесс можно декомпозировать на более мелкие части. Один процесс обычно делится на подпроцессы. Он имеет такие же свойства, как и процесс, – начало, окончание, показатели или механизмы реализации, длительность. Количество подпроцессов может быть неограниченным.

Действия в подпроцессе делятся на операции. В идеале каждая операция будет максимально простой, то есть ее уже невозможно раздробить на более мелкие операции. 

Нет единого правила, насколько подробно следует дробить процесс на составляющие части. Все зависит от навыков и компетенций тех работников, которые будут задействованы в процессе. Если работают новички, возможно, для них следует декомпозировать процесс подробно. Более опытным работникам не нужна подробная инструкции, поэтому для них зачастую можно обойтись только перечнем подпроцессов.

Систематизация операций

Когда бизнес-процесс разделен на части, их необходимо сгруппировать. Обычно группируют операции в такие группы:

• работы – все процессы, возложенные на подразделение компании или одного конкретного специалиста;
• функции – совокупность процессов, которые решают одну задачу или имеют схожий принцип выполнения. 

Например, в отделе маркетинга работой может быть определение типа рекламы, ведь эти процессы выполняют сотрудники одного отдела. Но в создании рекламы задействованы разные специалисты – фотографы, видеооператоры, авторы рекламных слоганов и маркетологи. У каждого есть свои операции, но все они необходимы для достижения одной цели – запуска рекламы. 

Иногда гораздо удобнее группировать операции в одну процедуру. Ключевое отличие процедуры заключается в порядке выполнения операций. В рамках одной процедуры операции всегда имеют строгую последовательность и выполняются без перерыва. 

Оценка бизнес-процесса

Чтобы понять, насколько эффективно выполнен бизнес-процесс, его следует оценить. Оценку стоит проводить по нескольким критериям. Первый критерий – результативность. Важно проверить, достигнута ли изначальная цель бизнес-процесса или группы операций. Например, если цель заключалась в создании годового отчета и по итогам работы этот отчет сделан, значит, процесс результативен. 

Важно понимать, что мелкие ошибки в отчете не отменяют результативности операций. Однако они влияют на второй критерий – определенность. У многих бизнес-процессов есть стандарты и образцы. Например, процесс уже описан в каком-то документе, поэтому после его выполнения результат работы можно сравнить с задокументированным эталоном. Если они совпали, значит, бизнес-процесс соответствует критерию.

Третий критерий – эффективность. Необходимо оценить, сколько ресурсов компании было потрачено во время процесса. Если для получения нужного результата ушло больше ресурсов, чем было запланировано, то процесс нельзя считать эффективным. 

Вот какие еще критерии есть у бизнес-процессов:

• возможность регулярно повторять один и тот же набор операций, всегда получая одинаковый и предсказуемый результат;
• гибкость процессов, возможность внести изменения в операции, если изменятся внешние условия;
• время, необходимое для выполнения операций;
• совокупность затрат, которые необходимы, чтобы один раз выполнить весь набор операций.

Этапы декомпозиции

Чтобы раздробить бизнес-процесс на несколько составляющих, необходимо работать по алгоритму. В первую очередь, следует выбрать тот бизнес-процесс, который необходимо декомпозировать. Обычно бизнес-процессы привязаны к дереву целей предприятия и соответствуют прописанным там задачам. Но если дерева целей нет, следует ориентироваться на ключевые направления деятельности – производство товаров, оказание услуг, реклама, сбыт.

Следует обозначит его начало и конец бизнес-процесса. Начало иногда называется входом процесса. Чтобы определить вход, чаще всего используют какую-то проблему, которая есть перед компанией. Например:

• потребность создать продукт для продажи;
• потребность найти 100 клиентов.

Создание продукта и поиск клиентов – это основные задачи, стоящие перед бизнесом. Но в каждом отделе могут быть свои бизнес-процессы. Их тоже можно декомпозировать и разбить на подпроцессы. Например, в отделе продаж есть такие бизнес-процессы:

• отправка коммерческого предложения клиентам;
• холодный обзвон потенциальных покупателей;
• обучение персонала.

Конец, или выход процесса – то, что должно быть получено в результате работы. Обычно это решение проблемы. Решение позволяет перейти к следующей задаче или цели. 

Третий этап – подробное описание того, что нужно сделать. Если руководитель хорошо знает деятельность каждого отдела, он может выполнить этот этап самостоятельно. Но чаще всего требуется привлечь к описанию процессов сотрудников соответствующих отделов. Например, если рассматривается такой бизнес-процесс, как «создание продукта», то логично провести собрание с начальником производства, руководителем отдела закупок, отдела контроля качества продукции. Ведь пока компания создает продукт, она:

• закупает необходимое количество сырья;
• обеспечивает хранение сырья на складских помещениях;
• производит продукт с помощью ручного труда или оборудования;
• хранит готовые товары на складе до их покупки или транспортировки в торговую точку.

При желании можно раздробить каждый подпроцесс на более мелкие операции. Например, закупка сырья представляет собой такой набор действий:

• расчет необходимого количества сырья, в зависимости от того, насколько велики имеющиеся запасы, насколько велик спрос на товары на рынке;
• поиск поставщиков, сравнение условий сотрудничества с каждым из них;
• переговоры с поставщиками, подписание договора;
• формирование заказа, если постоянный партнер-поставщик уже есть;
• транспортировка сырья за свой счет или прием поставки на складе;
• многоэтапное производство товаров;
• упаковка товаров;
• транспортировка на место хранения.

Если детально прописывать порядок работы, очевидно, что к обсуждению следует привлекать работников соответствующих отделов.

Следующий этап декомпозиции – формирование порядка работы, чтобы на основе декомпозиции можно было составить схему или регламент. Необходимо определить, в какой последовательности будут совершаться все операции. Часто на этом этапе возникают идеи, как можно упростить или автоматизировать процесс. 

После того как выстроена схема процесса, необходимо проверить процесс на соответствие ключевым критериям и назначить ответственных за выполнение операций. За каждой задачей должен быть закреплен конкретный сотрудник, должность или даже программа на компьютере. Кроме того, необходимо найти человека, который отвечал бы за весь процесс целиком. При декомпозировании бизнес-процессов такой человек называется владельцем процесса. Если большую часть операций делает один и тот же человек, то допускается именно его сделать владельцем.

Уже на этом этапе декомпозицию бизнес-процесса можно считать законченной. Прописанные подпроцессы можно использовать для составления регламентов, должностных инструкций. Тогда следует записать план работ в таблицу, для каждой операции прописать длительность или сроки выполнения, ответственное лицо, ожидаемый результат. Здесь же следует прописать показатели, по которым придется оценивать эффективность процесса.

При желании бизнес-процесс можно еще детальнее декомпозировать, то есть прописать действия работников пошагово. Тогда получится инструкция для новичков, не знакомых с порядком работы.